3上 取消限期休假制度

3上
取消限期休假制度

网飞成立之前，我一直认为，创造性工作的价值不应当通过工作时长来衡量。靠时间来衡量价值的想法源于工业时代，那时的工作都是靠人工完成，但现在主要由机器完成。如果有哪个经理告诉我说：“里德，谢莉工作非常勤勉，我认为可以提拔她。”我会觉得怪怪的。那么，我在乎的到底是什么呢？其实，我希望主管对我说的是：“由于谢莉为公司做出了巨大贡献，我认为应该给她升职。”她得到提拔的原因，不能仅仅是她将大把的时间花在了工作上。试想一下，如果谢莉很多时候都躺在夏威夷的吊床上，一周仅工作25个小时，但的确做出了巨大贡献，那结果又怎样呢？我想，公司还是会给她升职，因为她对于公司有巨大的价值。

在步入信息化时代的今天，人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出。对于网飞这类创意公司的员工来说更是如此。我从不关注员工的工作时长，考核员工也不是看他是否在努力工作。

2003年以前，网飞和其他公司一样，会为员工安排假期并做好休假记录。根据年资和职位的高低，每位员工每年都有一定天数的假期。

但后来一位员工的建议让我们做出了改变。他提出：

我们经常周末也在工作，闲暇之余也在回复邮件，一周之内可能只有一个下午能休息。既然公司对员工每天或每周的工作时长并没有进行追踪考核，那为什么要对员工每年休假的时长加以限制呢？

对此，我真不知道该怎么回答。公司员工的工作时间有两种：9:00—17:00（共8小时）与5:00—21:00（共16小时），这两者的时长足足相差一倍，但并没有人在意。那么，我们为什么要过分在意员工一年的工作时长呢？50周与48周的差距大吗？两者仅相差4%。帕蒂建议取消休假的限制。她的原话是：“告诉员工我们的休假制度由员工个人‘自行决定！’”

员工的生活由员工自己做主，让员工自行决定上下班时间，我很看好这个办法。可据我所知，目前还没有哪一家公司执行这样的规定，我也不知道这样的规定会造成什么样的后果。那段时间，我晚上常常从噩梦中惊醒。噩梦中有这样两个情景：

第一个情景：一个夏天的早晨，我开一个重要的会议迟到了。我在停车场停好了车，飞快地跑进楼里。这个会议需要我提前做很多准备，需要办公室所有员工的帮助。我跑进大门，呼喊着一个又一个名字：戴维、杰克……但办公室里死一般地沉寂。怎么一个人都没有呢？最后，我发现坐在办公室里的帕蒂，她围着一条羽毛围巾。我喘着粗气冲她喊道：“帕蒂，其他人呢？”她慢慢抬起头，面带微笑地回答道：“早上好呀，里德。大家都度假去了！”

这是我最担心的一点。我们团队的成员本来就少，可是需要处理的事情却很多。五个负责采购DVD的员工，如果有两个在冬季都要休上一个月的假，那整个办公室就无法正常运转了。而公司不断有员工休假，公司的经营会出问题吗？

第二个情景：冬天，外面下着暴雪，就像小时候在马萨诸塞见过的那样。雪堆积得很厚，办公室的门都被堵住了，员工们都无法离开。由于温度很低，屋顶上挂着一根根象牙般的冰凌，狂风拍打着窗户哗哗作响。办公室里人很多，有的在厨房的地板上呼呼大睡，还有一些人心不在焉地坐在电脑前。我非常气愤，心想为什么就没有人认真工作呢？为什么每个人看上去都如此疲惫？我用力把那些躺在地上睡觉的人拉起来，让他们赶紧回去工作，可他们朝着各自工位走去的样子如同行尸走肉一般，毫无生气。此时，我心里已有了答案，明白我们为什么都被困在这栋大楼里，因为员工们已经有很多年没有休假了。

我担心的是，若是公司不给员工安排假期，员工就会放弃休假。我们“无期限的”休假制度会不会变成“无休假”制度？事实证明，我们很多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现。我们的首席产品官尼尔·亨特（Neil Hunt）便是这样一个例子。尼尔是英国人，在这个岗位上干了近20年。帕蒂形容他是“竹竿上顶着个脑袋”。因为他身高超过一米九，身形却瘦得像根竹竿，不过人非常聪明，公司许多杰出的技术创新都离不开尼尔。正是因为有了这些全新的技术，才有了网飞今日的辉煌。

尼尔十分热衷于到户外极端环境中度假，而每次回来时都会揣着新的想法，这些想法又推动了公司业务的发展。有一次，他和妻子带着冰锯前往内华达山脉北部，在冰屋里住了一个星期。回来后，他便设计了一种新的数学算法，优化了我们向客户提供的电影选择服务。尼尔的例子告诉我，为员工安排适当的假期有利于公司的发展。休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。如果一直不停地工作，那么他只会在原地转圈，而无法从全新的角度去看待问题。

我和帕蒂召开了公司管理层会议，共同讨论这两个一直困扰着我的问题，试图为员工休假找到一个好的途径。我们最终的决定还是取消限期休假制度，先试行一段时间。尽管是试行，但我仍然心存疑虑。因为照这样的决定，员工休假就不受任何约束，他只要愿意，就不用来公司，无须请示与审批，也不用担心老板会准几天假。他唯一需要考虑的是自己需要多长的假期，几个小时，一天，一周，还是一个月？

事实证明，这一做法的效果不错。时至今日，我们一直沿用这样的制度，这对公司的发展起到了很大的推动作用。员工自由有助于吸引和留住顶尖人才，尤其是Z世代和千禧一代。[1]由于假期追踪考核制的取消，公司负责相关考核的岗位也取消了，从而节省了行政上的开支。更重要的是，公司借此向员工传递了这样一个信息：公司是信任员工的。从而进一步增强了他们的责任心。

尽管如此，如果另外两步没有走好，我的噩梦就真的有可能成为你的现实。第一步——

休长假，领导要带头

最近，我偶然读到了一篇文章，是一家小型公司的首席执行官写的。他曾经在公司里试行过网飞这种无期限的休假制度，从中你可以看到这样一种情况：

如果我休两周的假，我的同事会不会认为我很懒惰？我的假可以比老板休得更长吗？……我现在想明白了。近10年来，公司对员工的休假时间没有限制，但公司规模发展到40名员工之后，诸如此类的问题便开始浮现出来。去年春天，我的管理团队决定让员工对该政策进行表决。最终，员工们决定取消无期限的休假，改成有所限定的、与工作年限挂钩的休假制度。对此，我并不感到意外。

读到这里，我十分惊讶。为什么员工们不愿意自由安排假期，反而愿意被制度所约束呢？当我读到后面的内容，便知道症结的所在了。

我作为公司的首席执行官，在这种不限假期的制度下，每年也仅仅休两周的假。而规定假期之后，我会尽可能地休完我每年5周的假。因为假期是固定的，我可不愿将自己的假期浪费掉。

首席执行官每年仅休两周的假，这自然会让公司的其他员工感到，这种无期限的休假制度并不能为他们带来更多自由。所以，他们要求固定假期就不足为奇了。他们肯定会在固定的三周假期内感到更为舒适，而不愿意选择表面上不限时间，而老板却只休两周的休假制度。在没有相关制度的情况下，员工休假的长短在很大程度上取决于他的领导和周围的同事。所以，如果你真的要实行无期限的休假制度，必须从鼓励领导休长假开始，让他们做出表率。

对此，帕蒂从一开始就有明确的态度。2003年，公司召开高层会议，决定试行无期限的休假制度。帕蒂认为，为了将这一制度实施下去，公司高管必须做出表率，带头休假。在没有制度约束的情况下，公司管理者的行事风格对员工有很大的影响。她告诉我们，她希望看到整个办公室都贴着印尼或者太浩湖（Lake Tahoe）的明信片；当特德·萨兰多斯结束7月的西班牙南部之旅返回公司时，他希望每个人都能耐心地欣赏他的7 000张照片。

由于没有制度的规定，大多数员工都会观察部门其他员工的情况，以了解“软性的限度”。我个人也很喜欢旅游。在实施无期限休假之前，我也总会抽出时间去旅游。现在实施了这样的制度，我更愿意将我的旅游经历拿出来与大家分享。

在我准备与里德合作撰写本书的时候，料想里德一定是个工作狂。然而，出乎我的意料，他似乎有很多时间都是在休假。我到了硅谷洛斯加托斯（Los Gatos），他却说没法见我，因为他正在阿尔卑斯山徒步；他还抱怨说和妻子去意大利待了一个星期，因为枕头不平整落枕了。公司以前的一名员工对我说，他不久前才和里德去了斐济潜水，在那里待了一周。里德说他一年休六个星期的假，但据我了解，恐怕应该是“至少”六个星期。

里德对制度的实施起到了很好的带头作用。如果连首席执行官都不能带头实施，那这项制度肯定是无法推行的。尽管如此，他的行为在有些部门的效果却并不明显。如果部门的负责人不能像里德那样起带头作用，那真有可能把部门员工搞成里德噩梦中的僵尸。

其中一个例子就是营销主管凯尔。凯尔在进入公司之前曾是一名报社记者，他很享受那种工作的紧迫感带来的压力。他曾告诉我：“突发新闻往往都是出现在深夜，数小时内，相关报道就得印刷出版。于是，正常情况下需要几天才能完成的工作，变成了要在几小时之内完成，这着实令人感到兴奋。”凯尔已经快60岁了，孩子都已长大成人，他在网飞位于好莱坞的一个部门任负责人。来到网飞之后，他沿袭了做记者时的一贯风格，什么事情都会设定截止日期。于是，部门中的每个人都照此行事。凯尔解释说：“我们对工作充满热情，所以大家干起活来就像疯了似的。”凯尔很少休假，也不太喜欢谈论休假的事情，整个部门对他的话也是言听计从。

而负责市场营销的经理唐娜则被工作压得喘不过气来。她的Fitbit手环显示，她前一晚仅睡了4小时32分钟。事实上，唐娜每天都是晚睡早起，以便能够完成她所说的“永远也做不完的工作”。这已经成为她工作的常态。唐娜有两个孩子，她在第一个孩子出生后的四年里，一直没有休过假。她说：“感恩节的时候，我请了几天假去看望母亲。那几天，我一直都在洗衣房里洗衣服。”

为什么唐娜不合理利用公司制度多休几天假呢？她的回答是：“我丈夫是搞动画创作的，追求的是艺术。我是家里那个养家糊口的人。”唐娜每天都有做不完的工作，她的上司如此，她团队里的员工也是如此。她不想让自己看起来没有尽职尽责地工作。她说：“我们的公司文化崇尚理想，但理想与现实之间存在巨大差异。为此，我们需要加强公司团队的领导能力，缩小这种差距。如果领导者没有树立好的榜样……你看看我现在的样子就知道了。”

随着公司规模的扩大，越来越多的部门并没有以里德为榜样，实行帕蒂所倡导的无期限的休假。在这样一些部门中，这项制度还真有点像是“无休假”的制度。不过，还是有很多部门领导学着像里德那样休假，并且让下面的人都看得到。一旦他们这样做了，员工们也会以他们为榜样，进而为公司带来很多意想不到的好处。

格雷格·彼得斯就是这样一个例子。他于2017年接替尼尔·亨特担任首席产品官。格雷格通常上午8点上班，下午6点下班回家和孩子们共进晚餐。格雷格对假期很看重，他还会利用假期拜访他妻子在东京的家人。同时，他也鼓励下面的员工合理安排假期。格雷格解释说：“作为领导，光靠说是不够的，员工们也在看我们是如何做的。如果我只是说‘我希望你们能够在工作与生活之间找到一个可持续的、健康的平衡点’，但自己每天却工作12个小时，那么员工也只会看我的行动，而不会听我说的话。”

格雷格的行动非常有说服力，他手下的员工都对他很信服。

格雷格团队中有一个名叫约翰的工程师。他开的车是20世纪70年代的棕褐色的奥兹莫比尔，配有乙烯基前排座椅、木纹仪表盘和后排座椅。每次开车到硅谷总部，约翰都会有一种回到70年代的感觉。奥兹莫比尔汽车有足够大的空间供他放山地自行车、吉他、罗得西亚脊背犬，还坐得下一对6岁的双胞胎女儿。约翰甚至觉得工作与生活是如此平衡，自己都感到些许愧疚了。

今年我已经休了7周的假，这才10月份啊。我的老板们都会休很多的假，我总觉得他们不知道我也已经休了这么多的假，因为他们根本就不过问这件事，甚至完全没放在心上。我喜欢骑自行车，喜欢玩音乐，我的孩子也需要我。我常常在想，我已经挣了这么多钱……我还需要继续工作吗？但我确实还有很多的工作要做，于是我告诉自己，能够维持工作与生活之间这种不可思议的平衡……已经很不错啦。

现在，格雷格团队的成员都找到了好的方法来安排自己的生活，这在传统的休假制度下是无法实现的。高级软件工程师萨拉每周工作70~80个小时，但每年要休10周的假。她最近一次休假时去探访了巴西亚马孙丛林的亚诺玛米（Yanomami）部落。她认为在几周紧张的工作后，需要一周的时间来做点不同的事情放松放松。她解释说：“这是网飞休假自由带来的好处。重要的并不是假期的长短，而是可以完全按照自己喜欢的方式来安排生活。只要你工作出色，没有人会在意你有没有休假。”

老板的行为对员工有很大的影响，甚至可以改变一种文化原有的习惯。格雷格在担任首席产品官之前，曾在东京任网飞总经理一职。众所周知，日本商界人士都是工作时间长、休息时间短，甚至还有不少因为长时间工作而猝死的情况。日语里有一个专门的词语就叫“过劳死”（karoshi）。日本职员平均每年大约休7天假，但有17%的人一天假都不会休。

一天晚上，我和30岁出头的经理春香一起喝啤酒，吃寿司。她对我说：“我的前一份工作是在一家日本公司。我在那里工作了7年，每天早上8点钟上班，午夜过后，我乘最后一班地铁回家。7年来，我只休了一个星期的假，还是去美国参加我姐姐的婚礼。”事实上，她的这种情况在日本很普遍，大多数日本人都是这样的。

加入网飞改变了春香的生活。“格雷格在这里的时候，他每天晚饭前都会离开办公室，其他员工也是如此。他会经常去冲绳度假，或带孩子去新雪谷滑雪，回来还会给我们分享他拍摄的照片。他也很关心我们休假的情况，所以我们也都开始休假。若是离开网飞，我担心又会回到那漫长的没有假期的日子，那简直让人窒息。网飞为我们在工作与生活之间找到了平衡。”

格雷格作为一个美国人，却让办公室里的日本员工像欧洲人那样工作和休假。他没有制定规则，也没有喋喋不休地念叨，只是在行动上做出了表率，向其他员工传达了一种期望。

如果你也打算取消休假的期限，你和其他领导一定要做好表率。在网飞，尽管我一年休六周假，也鼓励我的团队休假，但正如凯尔和唐娜的故事所揭示的那样，要真正实施到位还需要一个漫长的过程，也需要持续不断地加以关注。如果你的领导团队做好了表率，也鼓励下面的员工以你们为榜样，你就不用担心无法唤醒那些躺在厨房地板上的僵尸。

要实施无期限休假，领导做表率是第一步。另一个值得关注的问题就是取消休假期限以后，有的员工可能会觉得非常自由，于是会选择在不恰当的时候休假，而且一休就是几个月，以致对团队工作和公司业务造成影响。

建立和加强情景管理

2007年，莱斯莉·基尔戈提出了一个新概念，叫作“非控制性的情景管理”（我们将在第九章进行深入的探讨）。但在2003年取消固定期限休假制的时候，我们对这个概念并不了解，我们只知道公司领导应当多休假，并且经常谈论假期发生的趣事。除此之外，我们并没有考虑一些细节问题，也没有设定情景之类的想法。我们只是告诉员工，公司不会为员工分配固定假期，也不会追踪假期。结果，没过几个月，我们就遇到了问题。

我们是2003年取消固定休假制度的。然而刚到2004年1月，会计部门的一位主管就来向我抱怨道：“感谢你提出的好主意，我们今年年末就得把公司的账目做了。”原来，该部门的一位员工对总在1月份的前两个星期做账感到厌倦，于是她决定休假，并称她有权休两周的假。现在，整个部门的工作陷入了混乱。

有一天，我在厨房遇到一位经理。她的眼睛浮肿，脸颊还有泪痕，好像刚刚哭过。她对我说：“里德，这种假期自由简直要了我的命！”她的团队共有四名员工，目前离交付任务的最后期限已经很近了。但是，一名员工下周要休陪产假，还有一名员工告诉她，自己准备两周后休假一个月，乘坐加勒比海邮轮度假。对于他们的安排，这位经理觉得没法拒绝。她叹息道：“这是自由的代价。”

这就是实行无期限休假需要考虑的第二步。原有的休假制度取消后，员工会一时陷入迷茫之中：有些人会不知所措，直到老板明确告诉他们可以怎么休假；如果不告诉他们，他们是不会主动休假的。而另一些人会觉得他们完全自由了，因而做出一些极不恰当的决定，例如在不适宜的时候休假，从而给其他同事带来很多的麻烦。这不仅会降低团队的工作效率，而且可能导致被解雇的命运，这对谁都没有好处。

由于没有书面的制约，每个部门经理都应当花时间与团队成员进行沟通，告知员工怎样做才合适。会计部门主管应当坐下来与团队成员交流一下，告诉大家1月份不适合休假，还可以分析一下哪些月份休假更合适。那位在厨房里泪盈盈的经理也应该与团队商量，共同设定一系列休假参数。例如“一次只能一名团队成员休假”，以及“在休假备案之前，应确保不会让团队其他成员感到非常不妥”。经理设定的情景越清晰越好。比如像那位会计部门的主管就可以这样对员工说：“若需要一个月的假期，至少得提前三个月提出来；若只是五天的假期，通常提前一个月就可以了。”

随着公司的不断发展，领导者进行情景设定与发挥表率作用的方式也越来越多样化。由于网飞的迅速发展与变化，员工难免会感到巨大的压力。所以，部门主管如果考虑不周，没有保持足够的警惕，就会出现像唐娜那样的情况。而凯尔的问题不仅仅是在休假这件事情上没有做好表率，还在于他没有设定情景，没有让手下的员工在工作和生活之间找到平衡。我自己不断地完善情景设定，也希望各部门领导为他们自己的团队设定好情景。公司每年都会召开四次季度会议，公司所有主管和副总裁（占员工总数的10%~15%）都要参加。一旦听说员工没有休假，我就会将休假的问题列入季度会议的议程。借这样的机会，我们可以对休假情景进行充分的讨论；同时，管理者们也可以交流各自采用的方法和技巧，互相学习应该如何平衡员工的工作与生活。

无期限休假制度让自由更具价值

自从网飞取消假期跟踪考核之后，其他公司也纷纷效仿，其中包括来自科技行业的玻璃门、领英、Songkick（音乐会推荐应用）、HubSpot（数字营销公司）和Eventbrite（活动策划平台），还有费舍尔·菲利普斯律师事务所（Fisher Phillips）、高诚（Golin）公关公司，以及电子零售业的Visualsoft（可视化软件公司）。

英国著名的企业家理查德·布兰森于2014年在维珍集团也采用了这一制度。他为此写了一篇文章，内容如下：

我第一次了解网飞的事情是通过我的女儿。当时，我的女儿读到《每日电讯报》上的一篇报道，于是便立即通过电子邮件转发给我。她激动地对我说：“爸爸，看看这个。”事实上，这个问题我已经思考了很长时间。在我看来，不对员工休假进行追踪考核还真是一件史无前例的事。她接着说：“我有一个朋友，他所在的公司实行这样的制度之后，无论是精神状态、创造力，还是生产力都有了新的突破。”这番话确实引起了我的兴趣，于是我想做进一步的了解。

我们可以看看有多少创新可以用“聪明”和“简单”这一类形容词来进行描述，这确实很有趣。我也很久没有听说过这么简单又这么聪明的举措了。英国和美国的休假制度本来是很苛刻的，我很高兴我们也在英国和美国的母公司实施了这套不是制度的制度。

用户体验研究与设计咨询公司Webcredible的首席执行官特伦顿·莫斯（Trenton Moss）也取消了公司的休假跟踪制度，并解释说这样能够吸引更多优秀的应聘者并提高员工满意度。

网飞公司的宗旨是：一名优秀员工胜过两名普通员工。我们的经营也可以循着这样一个思路。当前，市场对优秀的用户体验从业者有很大的需求，所以我们要花大力气挖掘和留住人才，而取消固定休假对我们会有所帮助。我们团队的成员不断被领英所吸引，我们业务中的许多专业人士都是千禧一代，他们步履匆匆，总是心向高处。事实上，要想实行无期限休假并不难，你需要做的仅仅是创建一个相互信任的环境。我们公司就是基于以下三条准则：（1）始终为公司的最大利益行事；（2）绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；（3）努力实现自己的目标。只要满足上述几条，员工完全可以按照自己的意愿休假。

猛犸公司也决定试行网飞的无期限休假制度并对其进行评估。在这个过程中，他们看到了一些有趣的现象。该公司的首席执行官内森·克里斯滕森（Nathan Christenson）写道：

我们是一家小型企业，非常注重建立有助于传递信任并减少繁文缛节的企业制度。我们同意先试行一年，然后对该制度进行再评估。在这一年中，这样的休假制度成为我们员工最看重的一项福利。快满一年的时候，我们进行了一项调查。调查结果显示，在公司提供的员工福利中，无期限休假排名第三，仅次于健康保险和退休计划，甚至超过了像视力保险、牙科保险，以及专业发展这类员工非常看重的福利。

克里斯滕森的员工尽管非常看重这项福利，但并没有想占多大的便宜。他说：“现在公司实行无期限休假制度，但员工的休假时间与前一年还是大致相当（平均14天左右，大多数员工休假12~19天）。”

网飞公司并没有对员工休假的时间进行追踪记录，所以没有关于员工平均休假时间的数据，但确实也有人想要对此做一番调查。2007年，圣荷西《水星新闻》（Mercury New）的记者瑞安·布利特施泰因就对这一问题进行了研究。一天早上，他来到办公室，在得到关于我们的最新消息后十分兴奋，认为这条新闻可以登上湾区的头版，题为《网飞公司疯狂的休假制度！》。他问帕蒂：“公司的员工会不会跑到国外去待上几个月？你会担心工作因此而无法完成吗？”帕蒂没有直接回答，而是给员工们发了一封电子邮件，告诉他们：“有记者到访，你们可以和他随便聊。”于是，这位记者便坐在自助餐厅里，问了网飞员工很多问题。

这天结束时，布利特施泰因非常失落。他对帕蒂说：“这里没有故事！所有的人都是在按部就班地工作。你知道你的员工告诉我什么吗？他们告诉我，他们喜欢公司现在的休假制度，但是他们仍然按照以往的方式休假，假期不多也不少。这根本就不算什么新闻！”

给予自由，再落实责任

我曾以为如果我们不追踪记录员工的假期，公司会被搞得天翻地覆。但事实上，公司的秩序并没有发生大的变化，而员工的满意度更高了。一些喜欢特立独行的员工，比如像前面提到的工程师萨拉（连续工作三周，每周工作80个小时，然后跑去探访亚马孙森林亚诺玛米部落）就特别支持这一做法。我们的这一举措，使高绩效的员工可以更好地掌控自己的生活，同时又使每个人感到更加自由。由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责；由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。

差不多与此同时，公司里又出现了一些新的迹象。我和帕蒂都注意到，员工们在办公室更具有责任感了。这从一些小事情就可以看出来，比如会有人主动把冰箱里变质的牛奶拿出去扔掉。

给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感。于是我和帕蒂便提出“自由与责任”的理念。我们之所以这样说，不仅仅是因为我们需要两者兼有，而是员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。我也逐渐明白了，自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。

意识到这一点，我便考虑是否可以取消其他一些制度。接下来就该是差旅和经费审批了。