10 走向全球的网飞文化

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走向全球的网飞文化

1983年，我以和平队志愿者的身份去了斯威士兰，这不是我第一次出国，但学到的东西却是最多的。仅仅几周的时间，我就意识到自己对生活的理解与周围的人存在很大的差异。

在我上数学课的头一个月，我遇到这样一件事：来我们班上课的，都是读中学的数学优等生，年龄在16岁左右。当时，我正在帮助他们备战公开考试。在一次小测验中，我出了这样一道题，在我看来，他们完全能够回答出来：

一个房间的面积为2米×3米。用边长为50厘米的瓷砖覆盖地面，一共需要多少块瓷砖？

然而，学生中没有一个人能给出准确的答案，他们大多数人都把题目空着。

在第二天的课堂上，我把这个问题写在黑板上，问有没有同学愿意起来回答。学生们一个个坐立不安，还扭头看向窗外。我顿时感到很不自在，脸上也火辣辣的。“没有人吗？没有人能回答出来吗？”我问道，心里觉得简直有些难以置信。于是，我便在讲桌前坐了下来，怀着几分沮丧等待学生的回答。这时，身材高大、学习认真的塔博从教室后排举起了手。“太好了，塔博，请你告诉我们，你是如何解决这个问题的。”我满怀希望地说道。但塔博并没有回答这个问题，而是问我：“黑斯廷斯先生，请问瓷砖是什么东西？”

我的学生大多生活在传统的圆形小屋里，他们的地板都是用泥浆或混凝土制成的。他们无法回答我的问题，因为他们不知道瓷砖是什么，所以也不知道该怎么计算。

后来，我还经历过很多这样的事情。我从中也明白了，我自己的生活方式，是无法直接移植到另一种文化中去的。为了达到目的和效果，我必须进行一定的调整，才能获得期望的结果。

所以在2010年，当网飞业务开始向国际市场扩张的时候，我便开始思考：我们的企业文化要在全球范围内获得成功，是否也需要进行一些调整和改变。那时，我们的管理体制已经发展成熟，并且收到良好的效果，所以我不太愿意做出重大的调整。但如果进行全球化推广，我也不确定我们的坦诚反馈、低规则的理念，以及“留任测试”是否同样适用于其他国家。

我想到另一家已经走向国际化的公司——谷歌，它的途径和方法非常清晰。像我们一样，谷歌也拥有强大且引以为豪的企业文化，但在全球化过程中，它并没有改变自己的文化，而是重在招募适合谷歌文化的雇员。谷歌的人才战略是全球性的，“谷歌员工”无论来自哪个国家，都必须适应谷歌的企业文化。

我还想到1988年的一件事情。当时我在帕洛阿尔托为斯伦贝谢公司（Schlumberger）工作过一年。斯伦贝谢是源于法国的大型跨国公司，其硅谷子公司的文化显然传承自法国。公司所有部门领导都来自法国，如果你想在这里获得成功，就必须学习源自巴黎总部的那一套决策系统和组织架构模式。公司有针对新员工的培训项目，内容包括如何进行有效的辩论，如何采用原则至上的途径分析问题（这是法国文化的典型特征）。

谷歌和斯伦贝谢在塑造全球统一的企业文化方面都取得了成功。那么，我们也应该能够做到。当然，我心里也有一点点的忐忑。像谷歌一样，我们会在不同国家寻求合适的人选。这些来自不同国家的雇员需要接受并适应我们长期培养起来的企业文化。我们也会像斯伦贝谢那样，对不同国家分公司的员工进行培训，使其了解并遵循网飞的工作方式。

同时，在全球推广的过程中，我们也将以虚心和灵活的态度，向我们分支机构所在国学习，不断改进我们的文化。

从2010年起，我们开启了国际化的进程。首先在邻国加拿大设立了分公司，一年后拓展到拉丁美洲。2012—2015年，我们又拓展到欧洲和亚太地区。在此期间，我们在东京、新加坡、阿姆斯特丹和圣保罗开设了四家负责区域事务的分支机构。2016年，我们的全球化战略迎来了巨大的飞跃，我们的平台在一天之内新接入了130个国家，取得了巨大成功。在短短三年的时间里，非美国用户数量从4 000万激增至8 800万。

也是在这三年中，网飞员工的人数翻了一番。虽然大多数员工仍然在美国，但他们的背景越来越多元化。我们意识到，未来要想获得成功，既取决于我们的员工对潜在客户的了解，也取决于观众对影视节目中折射出的生活与情感的认同。因此，我们将包容性纳入了我们的文化价值。为了能更好地认识我们日益多元化的员工队伍并向他们学习，我们于2018年任命韦尔娜·迈尔斯为包容性战略的负责人。

随着业务在其他国家的发展，员工多元化的程度也越来越高。我们很快就看到，企业文化的诸多方面在全世界范围内都能很好地运作。令我感到欣慰的是，从目前的情况来看，我们的员工在全球各地都能享有和在美国一样的自由，这是我们团队蓬勃发展的基础。对于有些文化，在缺乏规则手册或未经批准的情况下，要自由地做出决策有一定的困难。不过，一旦他们掌握了其中的门道，就会像加州的美国人一样，喜欢上我们这种自主且不讲太多规则的企业文化。自己的生活和工作由自己做主，喜欢这种价值观的不仅仅是美国人，这在文化上没有什么特别之处。

当然，在我们的文化中，也有一些东西不是那么容易推广，其中一项就员工留任测试。我们遵循的原则是“仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人”。尽管我们在每个国家拿出的遣散费都很丰厚，但在某些欧洲国家，这样做即便合法，也会有人觉得我们很吝啬。例如，在荷兰，法律规定的遣散费取决于员工在公司工作的时间。因此，我们必须做出相应的调整。如今在荷兰，如果有员工为我们工作了一段时间，解雇他们的遣散费就相当高。留任测试及相关内容是可以在国际上通行的，但需要做出调整，以适应当地的雇佣惯例和法律法规。

除了这些很快凸显出来的差异之外，考虑到我们在全球范围的迅速发展，考虑到我们的企业文化对于成功的重要意义，我决定花大力气来研究一下我们目标市场所在地的文化，找出这些文化与网飞文化的相似之处，以及我们推广企业文化可能面临的挑战。我相信，只要有这种意识，就可以展开有价值的讨论，并最终提高我们的效率。

进入文化地图

后来，公司人力资源部的一名经理借给我一本艾琳的《文化地图》。该书通过一系列的行为量表，概括出一套对不同文化进行比较的体系。同时，这本书对企业文化中的很多具体问题进行了研究，例如：在不同的国家，员工在多大程度上服从老板的命令；在世界各地，决策都是如何形成的；在不同的文化中如何建立信任；坦诚的人和圆通灵活的人在对待反馈时的表现有何不同，这一点对我们尤为重要。

我研究了书中的行为量表。该量表基于大量细致的研究，既有说服力，又简单可行。于是，我把这本书也介绍给了我们的管理团队。有人建议我们查看一下各分公司所在国的“文化地图”，按照这份文化量表进行相互比较，然后讨论“地图”所揭示的内容（见下图）。

通过比较分析，我们对文化的异同有了新的认识。我们发现，这份量表提供了令人信服的解释，让我们看到了为什么我们在荷兰进行反馈的经验与我们在日本的经验几乎完全相反（表中第二个维度）。我们决定将整个管理团队召集起来，按照同样的量表绘制出我们的企业文化。这项工作完成之后，我们就可以拿网飞的企业文化与不同的目标文化进行对比。

前文提到，在季度业务回顾之前，我们都会先给副总裁及以上管理人员开一个人事管理会。在2015年11月的人事管理会上，我们将60名参会者分成了10组，每组6人。每个小组围着一张桌子，根据《文化地图》中的量表绘制了我们的企业文化。

这次会议开了两个小时，每个小组都绘制出了自己的文化地图。虽然对公司文化的描绘略有不同，但都梳理出了一些比较清晰的模式。以下是其中的几个例子：

第一组：

第二组：

第三组：

然后，我们将10个小组的地图收集起来，经过整理之后汇总成一张网飞公司的文化地图。如下所示：

接下来，我们使用艾琳的国家地图工具（www.erinmeyer.com/tools），将网飞的文化地图与我们分公司所在国的文化地图进行了比较。

在研究中我们发现，分公司出现的很多问题都是由文化差异导致的。例如，在决策制定上，荷兰和日本都遵循各方商议并达成一致的模式（第四个维度）。这就解释了为什么在我们阿姆斯特丹和东京的分公司，许多员工一直都反对“知情指挥”制度。在这种制度下，总有一个人为决策负责（请参阅第六章）。我们在考查第三个维度（不同文化对权威的服从度）时，发现网飞位于荷兰的右边、新加坡的左边，而这正是由于荷兰有着显著的平等主义文化，而新加坡有着明显的社会等级化。这有助于我们理解，为什么我们的荷兰员工可以毫不犹豫地否决老板的建议，而如果让新加坡员工在老板不赞同的情况下做出决定，则需要更多的鼓励。

关于信任维度（第五个维度）的比较也让我们印象非常深刻。在网飞文化中，任务导向型特点非常明显，几乎高于所有的目标文化。我们将这一维度放大，同时加上美国文化，从中可以看到该维度呈现的差异（见下图）。

在网飞，人们都是盯着表上班。公司绝大多数会议议程都是30分钟。大家普遍认为，大多数议题，哪怕是重要的议题，也都可以在半小时内解决。人们会努力做到友善并乐于助人，但在绘制这张文化地图之前，我们不会花很多时间来讨论非工作的问题。我们的目标就是效率与速度，而不是喝着咖啡闲聊。但随着网飞开始在全球范围内大量招募员工，我们很快发现，这种在工作中争分夺秒的方式对我们有很大的影响。拉丁美洲业务发展总监莱昂纳多·桑帕约就是一个很好的例子，他于2015年10月加入网飞，成为网飞在巴西的首批员工。

经过数十次电话和视频面试之后，我来到了硅谷，接受了整整一天的面试。招聘人员将我带到会议室，从早上9点到中午，我接受了6次30分钟的面试，来面试我的什么人都有。他们都很有魅力，有些人后来也会成为我的同事。我中午的午餐和休息时间只有半个小时。

在巴西，午餐是联络同事感情的好时机。利用这个机会，我们可以把工作暂时搁一搁，同时增进对彼此的了解，建立相互间的信任，这对于今后的合作至关重要。对于巴西人来说，正是这样的人际关系，使上班成为一件愉快的事情。来到硅谷，我惊讶地发现，午餐只安排了30分钟。我想知道，谁会来和我分享这段时光呢？

我坐在会议室里，一位不认识的女士走了进来，我起身和她打招呼。她友好地对我说：“萨拉让我为你带了些午餐，希望你喜欢。”袋子里的食物很丰富，有两份沙拉，几块三明治和一些水果。她问我还有什么需要没有。我说没有了。于是，她便离开了会议室，我独自一人坐着吃午餐。现在我明白了，对于工作日的美国人来说，吃午餐只是一项任务。但对于巴西人而言，独自一个人吃午餐简直不可思议。我想：“我未来的老板也不和我聊一聊吗？比如问一下我的感受，问一下我在巴西的生活。这难道就是网飞所说的‘我们是一个团队，而不是一个家庭’？”

当然，我并不孤独，因为30分钟很快就过去了。时间一到，我的下一位面试官也来了。我最终还是加入了网飞，这让我非常高兴。但我有一个想法：一定要帮助网飞了解巴西，也帮助巴西人了解网飞。

当我听到这个故事的时候，我感到有些不自在。“我们是一个团队，而不是一个家庭”这句话强调的是我们应该寻求更高的绩效，但我们并不否认建立人际关系需要投入，也不意味着不关心同事。对于大多数美国人而言，要接受一天的面试，倒是希望午餐时能独自待一会儿，以便能够回顾一下笔记上的内容。而对于巴西的面试人员来说，将他们搁在一边显得很不礼貌。现在，如果有巴西同事到访，我们也会花时间在个人层面进行相互了解；如果与巴西的客户洽谈，我们也会让巴西的同事帮忙，以便能够与客户建立良好的关系。

不仅如此，有了这样一份文化地图，我们在很多方面都会有更充分的准备，也有了更高的效率。由于我们构建起了文化意识，工作中一些关键性难题也就容易找到答案了。

当然，并不是文化地图上所有的问题都那么容易解决。比如，在量表中与坦诚相关的维度，就不断遇到各种大大小小的问题。文化地图帮助我们构建起文化差异的意识，但具体该如何做还需要我们去探索。

坦诚，全球范围内大相径庭

和外国人打过交道的人都会告诉你：在一个国家有效的反馈，在另一个国家不一定有效。例如，德国上司直接给予纠正性反馈，这在美国人看来就显得有些苛刻；而美国人会提供很多积极反馈，这在德国人看来则显得多余和不诚实。

这是因为世界各地的员工都是在自己的文化背景下，以截然不同的方式提供反馈。泰国经理从不在公开场合或在别人面前批评同事，而以色列经理则是诚实且直言不讳的。哥伦比亚人习惯用积极的话语化解消极的信息；而法国人则习惯于批评他人，很少给出正面反馈。网飞公司及其主要分公司所在地文化的定位如下图所示：

说到批评，荷兰算是世界上非常直接的国家了，而日本则是非常委婉的。新加坡是东南亚国家中最直接的一个，但在世界范围内仍然算是比较委婉的。美国平均水平位于中心偏左的位置。巴西与新加坡的地区差异巨大，不过直接程度只是略高于新加坡。网飞的定位来自2015年由里德牵头绘制的文化地图。

一个国家的文化在量表中处于不同位置，其中一个原因与人们提出批评时所使用的语言有关。比较直接的文化倾向于使用语言学家所谓的“升格语”（upgraders），这类用语出现在负面反馈的前面或后面，让反馈听起来更加强势，像“绝对”“完全”“强烈”这一类词。用在句子里面就是“这绝对不合适”，或者“这完全不专业”。相比之下，间接文化在给予负面反馈时则更多使用“降格语”（downgraders），这些词会缓和批评的语气，像“稍微”“有几分”“有一点”“有些”“可能”“略微有些”等。降格的另一种类型就是故意轻描淡写。例如，“我们距离目标还有十万八千里”，但你可能会说：“我们还没有完全到位。”

在网飞分公司所处文化中，日本是委婉程度最高的。他们在给予负面反馈时往往会使用大量的含蓄的用语。这并不是他们用来缓和批评的唯一手段，他们通常会使用非常含蓄的方式进行反馈，很少直接说出来。网飞在日本的分公司成立于2015年，成立不久，公司的管理层就发现，当地雇员很不适应他们所期望的那种明确、经常、自下而上的反馈。商业和法律事务副总裁约瑟芬·崔是一名亚裔美国人，她还记得自己在日本有这样一段经历：

我是东京分公司的早期雇员。作为日本方面的法律总顾问，我的首要职责是招聘一支专业的法律团队。我寻求会说双语（日语和英语），并且能够践行网飞企业文化，至少被网飞文化吸引的日本人。

招聘很成功，但问题暴露得也很快。比如在讨论的过程中遇到难题，团队看起来还是在公开讨论，但最重要的信息却表达得非常含蓄。

在英语中，我们的句子通常是主语后面跟动词和宾语。我们很少省略主语，否则句子就没有意义。但在日语中，句法却相当灵活。主语、动词和宾语在句中都可能会省略。一个句子甚至可能只有一个名词。在很多句子中，开头的是主题，然后是陈述的内容，最后才是动词。有时候，说话人认为大家都知道主语是什么，于是便把主语省略了。这种语言确实非常适合构建一种避免冲突的文化。这时，你就必须结合上下文理解到底说的是什么，谁又做了什么。

例如，在约瑟芬的团队里，如果某人犯了错误，或错过最后期限，他们会用日式的语言技巧来避免受到指责。

开会的时候，如果讨论出现的问题，大家通常都会使用被动语态。他们很可能会说：“资产未创建，因此广告无法播出。”或者：“未获批准，这出乎意料，所以账单未支付。”这样，他们就既能公开讨论问题，又不至于当众指责某人而使对方难堪。

而我作为会场上唯一的非日本人，不得不经常打断他们的讲话，以便把事情搞清楚。“等等，谁没有创建资产？是我们，还是代理商？”有时候，被动结构似乎暗示我有什么事情没做对，但没人敢提。“等等，应该由我批准吗？是我的过失吗？我该如何做？”

如果是给予纠正性反馈，传递不同意见或负面信息，他们的表达和解读就更显隐晦和含蓄。不直接传递令人不快的信息，可以让反馈提供者和接收者保持和谐的关系。在日本文化中，很少有人明确地提出建设性反馈，自下而上的反馈就更少了。约瑟芬还记得她第一次向日本员工寻求反馈时遇到的困难。

我在东京的第一批雇员中，有一位名叫美惠的主管级律师。在完成入职培训之后，我就建立了每周一次的一对一谈话制度。第一次谈话，我把反馈列入最后一项议程。在进行反馈以前，谈话进行得很顺利。我说：“你知道，反馈和坦诚是网飞的企业文化。我想首先听听你的反馈。你觉得入职的流程怎么样？我应该怎么样才能做得更好？你对我有些什么样的建议？”

约瑟芬针对美国的数十名员工都用过同样的方法，但接下来发生的事却完全出乎她的意料。

美惠看着我，脸颊竟然淌着泪水。这并不是出于恐惧或愤怒，而是出于这样一种感觉：“哦，天哪，我的老板要我给她提意见。这是真的！”她说：“哦……对不起，我没控制住情绪。我真的很愿意，就是不知道该怎么做。在日本，我们是不会这样向上司反馈意见的。”

我决定先舒缓一下。“行，那这次我先说吧。我给你的反馈是，我以后给你发送会议议程，你可以在会议主题列表中添加任何你想要添加的内容。”她擦干眼泪说道：“好的，这对我很有帮助。你让我考虑一下，下次谈话我给你反馈。”

对于约瑟芬来说，这真是大开眼界。

我知道日本人没有美国人那么直接，向上级反馈意见可能有困难。但对于美惠的反应，我确实没有思想准备。经过一些训练之后，美惠开始在一对一的谈话中为我提供清晰、可行的反馈意见，我们的努力终于有了成效。

不过，要让日本员工在会议上或陈述过程中互相反馈，还需要一个漫长的过程。经过很多尝试与失败之后，网飞的管理者学会了如何将坦诚这一要素植入日本和其他间接文化。他们总结出的第一点就是：

在间接文化中增加正式反馈

考虑到日本文化的差异，网飞一些来自美国的经理尝试让日本员工提供4A反馈。他们从加州来到日本，向日本员工讲授应该如何进行反馈。参加培训的日本内容经理优香有这样一段记忆：

四位网飞的领导从洛杉矶来到东京对我们进行培训，讲授如何提供和接收反馈。他们站在讲台上，互相提出纠正性反馈，并对收到的反馈做出回应。他们还讲述了自己多次收到其他同事强烈反馈的故事，谈到了自身的感受以及反馈所产生的积极影响。

讲完之后，我们都礼貌地鼓掌。但是我们都觉得，这对我们根本没有帮助。一个美国人用英语给另一个美国人提供反馈，这没有什么困难，我们已经看过数十次了。我们需要看到的，是一个日本人以恰当的、尊重他人且不损害与他人关系的方式，向另一个日本人（最好用日语）提出反馈。这种反馈我们就不知道该怎么做了，因为这在日本很少见到。

首席产品官格雷格·彼得斯想出一个更好的方法。格雷格的太太是日本人，他自己也会说一口流利的日语，这也是我让他2015年来东京开设分公司的一个原因。他回忆说：

我在日本待了大约6个月，收到的鼓励很多，但及时的反馈却很少。在实行360度反馈之后，我对反馈的期望值也很低。

我们先做的是360度书面评估；然后，我们又进行了360度面对面。可以想象，向同事和上级提出坦诚的反馈，这与日本的传统和习惯极不相符。但是我知道，好好利用他们文化中的某些因素，可以使这种群体性的反馈成为可能。大多数日本人对待工作都是谨慎而细致的，都会进行非常认真的准备。如果你对他们有明确的期望，他们会竭尽所能达到你的要求。如果你对一个团队说：“请为此做好准备，这些是我们要遵循的指示。”他们总是能干得非常出色。

这样做的效果也是惊人的。在360度评估中，我们团队中日本员工所提供的反馈质量，比前几年我所在的美国团队还要高。员工们学会了坦诚地提出意见，结构框架也很合理；他们的建议也是可行的，没有任何的保留；同时，他们也会虚心地接受反馈，并报以感激。

之后，我向几名员工问起反馈的情况，他们说：“你告诉我们这是我们工作的一部分；你也告诉了我们该怎么做，以及做些什么。我们都做了准备，有些人甚至还进行了演练。我们希望能满足你和网飞公司的期望。”

有了这次经历之后，我们明白了，要求日本员工在非正式场合向同事和上级提出及时的反馈不太可行。但是，如果将反馈纳入正式的议程，对他们进行指导并提供清晰的结构框架，那我们同样可以获得许多有价值的反馈意见。后来我们发现，不仅日本如此，在大多数负面反馈不太容易被接受的间接文化中，这一做法都是可行的。

约瑟芬除了在日本工作过，后来还到巴西和新加坡管理过团队。她也有这样的一些看法。

现在，我告诉那些在间接文化中从事管理工作的同事：“反馈要经常，要及早。要尽可能多地将反馈安排在会议议程中，以消除人们对反馈的偏见。提出反馈，可以先从切实可行的小事入手。在比较委婉的文化中，正式反馈还应该有所增加，同时着力于建立良好的关系。让员工在非正式场合自发地提出反馈不太可能，但你可以将反馈列入正式议程，给员工准备的时间。这样，你便可以收到很多有益的反馈。”

将反馈尽可能纳入正式的工作环节，这是网飞的经理们在全球分公司推行坦诚文化时总结出的第一点。第二点则是：

学会调整你的方法，交流、交流、再交流

网飞业务拓展到日本之后，约瑟芬、格雷格，以及其他管理团队成员都深知日本文化的不同，所以也高度关注文化差异对反馈效果可能产生的影响。但业务拓展至新加坡时，感觉文化差异并没有那么明显，于是领导们不再那么谨慎。许多人发现，他们新加坡的同事都精通英语，并且具有与西方人打交道的经验，对他们的方法也非常熟悉，所以也没有更多地考虑文化差异。然而，文化差异带来的问题还是逐渐显露出来。

营销协调员卡琳·王于2017年10月从有线电视网亚洲公司加入网飞。她提到过一个具体的案例：

我们的行政助理离职了，留下的空缺由我临时填补。上周，我美国的两位资深同事安排了与外部合作伙伴的电话会谈。这件事情我并没有经手。美国的同事起得很早，但合作伙伴的电话一直没有打进来。

然后，他们俩就分别发信息给我。他们的信息让我心里很不好受。我没有回复，而是出去转了一圈。一路上，我告诉自己，尽量把心放宽，冷静点，这就是他们的方式。也许他们没有意识到自己的信息很没有礼貌，也许他们不知道自己的话语对他人有什么样的影响。他们都是好人。我知道他们都是好人。

读了卡琳的这个故事，我越来越好奇，想看看这两个美国人到底有多么令人讨厌。也许这不是文化上的误解，而是他们的行为真的有问题。卡琳翻出了其中一条令她反感的信息。

在我看来，这条信息并没有任何不妥，也没有显得无礼。为了帮助业务发展，发送者提出了一个问题，并提供了可行的解决方案。在信息中，她也并没有责备卡琳的意思。她用的是“请”，并告诉了卡琳应该如何改进。对于这样一条反馈信息，我想知道卡琳的反应究竟是文化差异所致，还是她个人过度敏感。

因此，我又给其他几名新加坡员工看了文本截图，想听听他们的意见。在9个人当中，有7个人和卡琳的反应一致：这条信息很没有礼貌。其中一位是程序经理克里斯托弗·刘。

克里斯托弗：对于新加坡人来说，这样的信息有些咄咄逼人的感觉。这就是在发号施令。要求你这样做，那样做……如果我收到这样的信息，我会觉得这个人根本不了解情况就对我大呼小叫。尤其是她说：“我们本可以利用这段时间打另一个电话的。”我会想：“我到底做错了什么，让她反应这么强烈！”

艾琳：你觉得发件人是出于无私的坦诚吗？

克里斯托弗：我认为西方人想的是：“我只需要迅速把事情做好，并且确保自己把事情交代清楚。我不想浪费不必要的时间。”但对于新加坡人来说，会感觉被人踢了似的。新加坡人不会觉得这是无私，他们会很震惊。

艾琳：那发件人应该怎么说才更好呢？

克里斯托弗：她完全可以更加人性化。她可以说：“你好，我知道新加坡现在还是深夜。真不好意思，新的一天就给你带来一个不太好的消息。”或者，她也可以不用责备的语气，而是说：“我知道会面不是你安排的，这不是你的错。”话语间命令的口吻不要那么强烈。“我知道你很忙，但我想知道你将来是否能够帮助我们解决这个问题。”还可以再加一个笑脸什么的，这样可能更容易让人接受。

克里斯托弗也强调，需要调整的不仅仅是美国人。

不要误会我的意思！作为一家美国公司的员工，我们都需要尽最大的努力来调整自己。新加坡人的反应可能是感到惊愕或者愤怒，但想要在网飞取得成功，我们也需要做出调整。我们需要提醒自己，在其他国家，这样做是恰当的，然后再和对方谈一谈。卡琳就应该拿起电话，直接对发送信息的同事说：“这件事我知道了，这可能让你感到懊恼。但是你的信息也让我感到不安。”她还可以解释：“也许这是文化差异的原因。我认为你可能并不是故意的，但是我感觉你对我很生气，这让我也很沮丧。”通过公开的对话和透明的讨论，我们完全可以适应网飞的文化；同时，我们向世界各地的同事提出和接收反馈的能力也会变得越来越强。

克里斯托弗的一番话为我们的第二点做了一个很好的诠释。因为坦诚在网飞文化中有着非常重要的地位，而身处间接文化的员工并不习惯这样的坦诚，所以他们必须努力适应，学会如何提出和接收反馈。这里，我们要再次强调第二章谈到的4A反馈准则。我们需要就文化差异进行不断地交流，训练和鼓励我们的国际团队，不要将直接反馈当成一记耳光，而应视作进步的途径。例如，圣保罗分公司每周都有一次例会，讨论公司的企业文化。会议议程上最常见的议题就是提供和接收反馈。

但是，要学会在世界范围内培养坦诚的文化，这条路不是单向的。总部与间接文化合作时，学会了要提高警惕，注意调整我们的沟通方式，从而让接收者感到这对他是有帮助的，避免因为方式的不当而遭到拒绝。克里斯托弗的建议很简单，任何需要向间接文化中的同事提供反馈的人都应该注意：友好一点，不要用责备的口吻；反馈时注意使用建议而非命令的语气；还可以加入笑脸一类的表情。这样，我们的信息就更能为对方所接受。这些都是我们可以办到的。

这一点可以说非常管用——无论你来自何种文化，只要进行跨文化的合作，就需要交流、交流、再交流。向国际上的同事提供反馈，一个最好的方法就是满怀好奇地先了解一下对方的文化。你可以首先询问该国另一位值得信赖的同事：“我这样说听起来是不是有咄咄逼人的感觉？”“在你们的文化中用什么办法最好？”我们提出的问题越多，好奇心越强，就越善于在不同文化中提出和接收反馈。

为了提出正确的问题，并理解我们从世界各地获得的答案，有必要记住我们跨文化战略的最后一点：

一切都是相对的

与文化的所有维度一样，在全球范围内提供反馈时，一切都是相对的。日本人会觉得新加坡人太过直接；美国人会发现新加坡人太隐晦，缺乏透明度；而网飞的新加坡人又对美国同事的直言感到震惊；但对于许多荷兰人来说，网飞的美国人根本没有给人特别直接的感觉。

尽管网飞着力于全球化的战略，但仍然是一家以美国文化为主导的公司。在提供负面反馈方面，美国人比许多文化都更为直接，但比起荷兰人又有差距。荷兰公司的公共政策总监伊势于2014年加入位于阿姆斯特丹的网飞公司，针对两种文化的差别，她有这样一番解释：

网飞文化为常态化的反馈创造了良好的环境。但是，即使是美国人提供反馈，他们也几乎总是先肯定你的工作，然后再告诉你他们真正想说的内容。美国人遵循的就是诸如“三个正面评价带一个负面评价”“要看到员工的好”这一类的信条，但这会使荷兰人感到困惑。荷兰人会给你正面或负面的反馈，但没法同时既说正面的，又说负面的。

在网飞，伊势很快得知，对于美国同事来说，她自认为自然且舒适的反馈方式显得太过直接了。

我的美国同事唐纳德最近来到了荷兰，在阿姆斯特丹主持会议。网飞的7个合作伙伴分别从欧洲各地乘飞机、火车前来参会。会议进行得很顺利，唐纳德表达清晰，讲解详细，而且具有说服力。很显然，他做了充分的准备。但是有好几次，我看得出其他参与者也想要分享他们的观点，但没有机会，因为唐纳德讲得太多了。

会议结束后，唐纳德对我说：“我觉得这次会议开得很成功，你认为呢？”在我看来，网飞的领导一直提倡坦诚的反馈，而这就是一个绝佳的时机，所以我就直接对他说：“斯汀专程从挪威赶来参加会议，但你说得太多了，她都没有机会插话。我们把他们请过来，又是乘飞机，又是坐火车，到头来连说话的机会都没有。会上80%的时间都是你在讲，其他人也就很难再说什么了。”

当伊势正准备讲应该如何改进的时候，她看到了唐纳德的反应，觉得这充分凸显了美国人的特点。

我还没讲完，就看见他叹息着，一副垂头丧气的样子。和其他美国人一样，他觉得我的反馈太严厉了。他说：“哦，天哪，我很抱歉把这一切都弄糟了。”事实上，情况也没有他说的那么严重，我也并不是那个意思。会议还是很成功的，他也知道。他自己也说过“会议开得很成功”，不足的只是个别方面，所以我提出来帮助他改进。

结果，他的反应让我感到很不安。其实，他们提供反馈，同样也渴望听到反馈。但如果在表达负面反馈之前，你不先说一些正面的话，他们就会觉得整件事情就像是一场灾难。一旦荷兰人首先给出负面反馈，美国人就会觉得一切都无药可救了。

在网飞的5年时间里，伊势向各国同事，尤其是美国人，学到了很多反馈方面的知识：

现在，我对这些文化倾向有了更好的了解。我依然会经常提出反馈，但我会站在接收者的角度加以考虑，同时思考该如何调整才能得到我所期望的结果。在和间接文化打交道的过程中，我也学会了先从积极的方面给予适当的肯定。如果工作总体良好，我会先热情地赞扬一番；然后，我再通过建议的形式引入反馈；最后，我会说：“这只是我个人的意见，不知道有没有价值。”或者：“你可以选择接受或不接受。”从荷兰人的角度来看，这样精心包装一番显得有点滑稽，但确实很有效。

伊势的话，概括了网飞在国际扩张过程中提升坦诚度的策略。当你领导一个全球团队，与来自不同文化的员工用Skype交流时，你所说的每一句话都会因为听众文化背景的不同而被放大或缩小。因此，你必须加以注意。你得有策略，同时还要灵活。在你对目标文化有一定的了解并掌握一些技巧之后，就可以对反馈的形式进行调整，从而获得你所需要的结果。

就我个人而言，我喜欢伊势在唐纳德面前表现出的坦诚。她的目的在于帮助对方。她很清楚什么行为影响了会议的圆满成功。她的反馈也是可行的。

她所缺乏的，是对文化差异的敏感度。尽管她很坦诚，但她反馈的方法仍然引起了误解。她打算传达的信息是，这次会议开得很好，唐纳德可以再少讲一点，从而使下一场会议更好。但是，她的信息到了唐纳德那里，就让唐纳德觉得这次会议是一场灾难。如果唐纳德是巴西人或者新加坡人，他可能就会直接离开会场，等着下周的解聘通知了。

那么，我们就到了……

最后一个关键点

面对与你属于同一文化的人，可使用第二章中概述的4A准则进行反馈。但如果在世界范围内，还请增加第五条准则。

我们的4A准则是：

·目的在于帮助。

·反馈具有可行性。

·感激与赞赏。

·接受或拒绝。

现在再加上第五条：

·调整、适应——根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果。

关于如何将网飞的企业文化整合到全世界的分支机构，我们仍然有很多的东西要学习。在大多数的季度会议中，我们都至少有一次关于企业文化的讨论。由于我们未来的增长大部分在美国以外，因此，我们越来越多的讨论将集中在如何让我们的价值观在全球范围内发挥作用。我们认识到，为了在全球范围内整合企业文化，我们必须谦虚好学，必须牢记在讲话之前要先听人家讲，在教给人家之前自己要先学会，这样才能够在这个缤纷多彩的世界中追求更高的效率。