面对日趋复杂多变的内外部经营形势，资产负债管理作为银行指挥全局和资源配置的核心工具，要贯彻好四个导向——战略导向、价值导向、质量导向和发展导向，促进商业银行经营模式转型和价值创造能力提升，实现质量、效益和规模的动态平衡发展。
一、战略导向战略导向是指商业银行资产负债管理需在全行总体战略的指导下进行，并与全行发展战略保持高度一致。只有这样，公司的发展才能形成一股合力，克服困难和挑战，取得更好的经济效益。资产负债管理作为推动商业银行战略落地和承接战略的重要工具，要重宏观、谋全局，以实现银行发展战略为引领，在管理政策的制定和实施过程中衔接好战略规划，加强对业务经营的引导和调控能力，保证做正确的事以及正确地做事，确保银行战略目标得以顺利实现。
首先，好的战略要长期坚守、持之以恒。战略是长期的，不是短期的，优秀的战略都是在长期实践中磨炼出来的。比如华为的成功可以归纳为一句简单的话：在正确的道路上长期坚持。其他企业频频做加法，华为则善于做减法。比如过去几十年，华为的产品在不断变化，但始终聚焦于通信领域，才有了其今天在全球移动通信基础设施领域的领先地位。招商银行在2004年提出零售银行发展战略，彼时国内银行还普遍倚重投入少、见效快的对公业务，零售业务投入成本高且见效慢，对银行短期利润带来冲击。但招商银行在零售战略上一直坚守和投入：一方面制订中长期零售业务发展规划，逐步提升零售利润贡献占比；另一方面在编制年度资产负债计划时，注重将贷款和资本等资源向零售业务倾斜，最终促成其零售业务成功转型，在同业中形成了一定的竞争优势。截至2019年底，招商银行的零售业务，在规模、收入、利润等方面已占据自身业务的“半壁江山”。
其次，好的战略要有好的执行力。格力董事长董明珠曾说：“一个好的企业，除了战略定位要好，更重要的是执行力要到位。”作为管理者必须既要重视战略又要重视执行力，二者缺一不可，甚至有时候后者比前者更为重要。商业银行资产负债管理作为推动全行战略规划落地的重要载体，应该在资源配置和绩效考核等环节，按照全行战略导向，不断完善配置机制和考核办法，将战略导向有效传导至各级机构和经营团队，推动战略落地执行。
最后，好的战略还需要持续的自上而下的宣导和理念灌输，获得全体员工的认同。好的战略最终需要全体员工来落地，因此要提高战略执行力，其中很重要的一点是加强战略沟通与宣传，让全体员工能够准确地理解战略与自身价值的关系，理解并认同战略的核心要义，形成广泛的共识和工作合力，最终推动战略落地执行。平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰在其代表性著作《平衡计分卡》中强调，为了使多元化、多职能的企业价值最大化，高层管理者必须将公司战略与下属各业务单元、职能单元的战略相挂钩，所有的员工必须理解公司的战略，必须激励他们帮助公司实现战略成功。
二、价值导向价值导向是指在资源有限的前提下，将有限的资源配置到高回报的机构、产品和客群上。商业银行资产负债管理要贯彻价值导向，围绕价值最大化目标，坚持以更少的资本杠杆、成本投入和风险补偿，创造出更高的价值回报。
利率管制时期，银行盈利增长与规模扩张之间具有很强的相关性，导致部分银行产生强烈的“规模冲动”和“速度情结”。利率市场化改革后，不计成本盲目扩张的银行，可能因定价水平落后、风险管理不善、资本浪费等而出现价值损失，单纯依赖“做大规模”已无法确保盈利持续增长。因此，银行经营应该以风险资本回报率和经济增加值最大化为目标，使收益与承担的风险相匹配，切实向重视风险控制和价值创造的集约型发展模式转变。
具体来说，就是在资产负债配置上，以客户为中心，坚持价值创造原则，把为银行创造价值，作为选择业务、判断客户的基本原则。在这个原则下，全力推动经营管理“增量向增收转变、增收向增效转变、增效向增值转变”。在增量向增收转变方面，重点要做好成本管理，主要是存款和贷款的定价管理；在增收向增效转变方面，重点要做好资产质量管理，尽量减少拨备成本；在增效向增值转变方面，重点要做好资本成本管理，强化经济资本在资产负债管理中多层面、多维度的应用，努力降低资本消耗，实现经济增加值最大化。只有坚持这样的发展路径，加强这样的过程管控，才能实现高质量发展。
三、质量导向对于商业银行而言，坚持质量导向包含两层意思。
一是要保证资产质量，有效把控项目、客群和区域等信用风险。对于资产质量来说，100-1=0，即投放100亿元的贷款，若出现1亿元的贷款损失，就可抵销100亿元贷款所产生的全部利润。因此，若不能有效管控资产质量，小则使利润损失殆尽，大则对资本形成消耗，最终可能导致商业银行倒闭，银行经营将坠入深渊。2019年5月，包商银行被中国人民银行、银保监会实施接管，主要原因就是该银行出现了严重的信用风险。因此，守住资产质量，就是守住银行的生命线。
从资产负债的角度来看，小额分散、合理分布的资产结构有利于抵御信用风险。从全球商业银行的发展规律来看，经济周期和行业周期是不可避免的。当周期性衰退到来之时，若银行全部贷款主要由对公贷款构成，那么首当其冲的是对公贷款的质量，不良贷款会爆发。若银行全部贷款分别由对公贷款和零售贷款合理构成，那么可以预期的是全部贷款的质量相对稳定，因为零售贷款的自然人的信用大概率会好于法人，并且其贷款小额分散，风险具有大数定律的可控规律。
二是要做好统筹平衡，促进质量好、结构优、可持续、价值创造能力强等目标的最终实现。在实现这一目标的过程中，对资产负债的总量、结构和节奏的统筹平衡是关键，高质量发展就是要通过资产负债主动管理，把握业务发展的速度、结构和节奏，统筹平衡风险边界与业务边界、短期目标和长期目标之间的关系，确保规模与速度、质量与效益协调统一。
从中国银行业的发展趋势看，截至目前大致经历了两个阶段。第一个阶段是规模取胜阶段。这一时期，银行盈利增长与规模扩张之间具有很强的相关性，看一家银行的规模，大致就知道它的收入和利润，赢利模式比较简单，银行的存款决定资产，资产决定规模，规模决定收入和利润，银行之间完全是同质化竞争。第二个阶段是结构和质量取胜阶段。随着利率市场化的推进，商业银行资产负债管理更加看重“量”与“价”的平衡管理，单纯依赖“做大规模”已无法确保盈利自然增长。这个阶段，规模依然很重要，但资产负债的结构和质量起到了更重要的作用，商业银行需要不断调整、优化业务结构，提升资产质量，实现高质量发展。
四、发展导向首先，商业银行是充分竞争的行业，资产负债管理要有利于促进商业银行的发展，提升商业银行的竞争能力和发展能力。比如随着商业银行综合化经营程度的提高和国际化进程的推进，资产负债管理的对象和内涵也在不断扩大，呈现“从法人到集团、从表内到表外、从本币到本外币”的发展要求。具体而言，要从单一法人视角的资产负债管理，转变为从集团战略层面加强子公司和境外机构全局管理；从资产负债表内管理，转变为资产负债表内外项目全方位综合管理；从单一本币口径的资产负债管理，转变为本外币、境内外资产负债的统筹管理。
其次，要认识到商业银行资产负债最优配置是朝着长期期望目标前进的一个渐进过程，受到多重因素制约，短期内难以立即达成最优目标，需要进行持续不断的增量调整和边际优化调整。以提升资本回报水平为例，其受多方面因素影响，不仅与银行客户和业务结构相关，还受风险偏好、监管政策、市场容量等方面制约。资本回报的提升是一个长期过程，要用发展的眼光看问题，学会在发展中解决自身问题。
最后，要在发展中逐步解决银行内部发展失衡的问题。不同银行因为资源禀赋、历史背景等不同，发展模式存在较大差异。因此，要因地制宜、一行一策，根据资源禀赋和管理能力不同，差异化制定发展策略。例如，对于境内分行与境外分行、母行与子公司等不同主体，应该充分考虑当地监管政策、客群和业务结构特征、市场容量等差异化因素，在资产负债配置、绩效考核等方面制定差异化导向和策略，把握好发展重点和节奏。作为银行经营者和决策者，需要有远见，综合考虑市场因素，在坚持既有战略的同时，拥抱市场变化中的机遇，与时俱进，在变革中求生存、求发展。
市场是多变且复杂的，但有些本质的东西不会变。上述四个导向既是商业银行经营的出发点，也是经营目标，需要长期坚守。只有坚持好四个导向，才能做好商业银行资产负债管理工作，推动银行业务发展始终处在正确的轨道上。同时，商业银行需持之以恒地完善和提升资产负债管理水平，确保四个导向得以实现和落地。