“竞争三部曲”：战略模型的设计大师
战略思想很少自发地产生。
竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。
——迈克尔·波特
哈佛大学商学院成立于1908年，比彼得·德鲁克还年长一岁，是世界上最著名的商业思想产房和企业家摇篮。大学之大，在于大师，它的盛名正在于拥有一支无比显赫的“教授军团”和影响力巨大的《哈佛商业评论》。
迈克尔·波特（Michael Porter，1947—）算是哈佛商学院里名声最隆的教授。在2005年的“世界管理思想家50强”排行榜上，他位居第一。
▲讲课中的迈克尔·波特，其实他的演讲技巧一直很差。
波特研究的领域是战略。如果说德鲁克确立了管理学的学科地位，那么，比他晚一辈的迈克尔·波特则让管理学的影响力超出了商业世界的范畴。
让波特成为“竞争战略之父”的，是他的竞争三部曲：《竞争战略》（Competitive Strategy ）、《竞争优势》（Competitive Advantage ）和《国家竞争战略》（The Competitive Advantage of Nations ）。
一
迈克尔·波特出生于二战后的1947年，他的父亲是一名军官，在美国军需处服役，官至上校。波特毕业于普林斯顿大学的机械与航空航天工程专业。1973年，他获得哈佛大学商业经济的博士学位。他是一位体育痴迷者，参加过高中和大学的橄榄球队、棒球队和高尔夫球队。也就是说，他遗传了家族的军人基因，他的血管里流淌着对抗和竞争的血液。
战略是一个从军事学里诞生出来的名词，在很长时间里，商学院关于企业战略的授课大多采用的是经典的军事著作，包括中国的《孙子兵法》。在波特之前，只有企业史学者艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）——他也是哈佛商学院培养出来的大师——在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise ）一书中，以案例分析的方式，对企业战略的建构与实施进行过阐述。
1980年，33岁的迈克尔·波特出版了《竞争战略》，顿时开创了新局面。
企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。迈克尔·波特提出了三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制生产制造、研发、服务、推销、广告及管理等方面的成本，确保总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
“专一化战略”是公司主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，使其赢利的潜力超过产业的平均水平。公司要么通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，要么在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。
这三种一般性战略，都无法尽善尽美。比如，控制总成本，有可能影响公司的长期研发投入；追求差异化和专一性，与提高市场份额的目标往往不可兼顾，而且总是伴随着很高的成本代价和交付风险。迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，对此进行了详尽的诠释并提供了可能的解决方案。
《竞争战略》的出版，让年轻的波特声名鹊起，从而奠定了他的学术地位。《经济学人》（The Economist ）杂志赞誉说：“如果有人能把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。”
二
1985年，迈克尔·波特出版《竞争优势》，进一步完善了他的竞争战略理论。
他创造性地提出了“价值链”这个全新概念：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。它们互不相同但又相互关联，构成了一个创造价值的动态过程。”
波特进而认为，所有的竞争规则总是以五种竞争力量的形式出现，他总结为“五力模型”。
“五力”包括：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的能力和行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润和竞争格局的演化。
一位优秀的理论建构者的核心能力就是，能够将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，以此分析一个艰涩课题的基本态势。迈克尔·波特无疑具备了这种天才般的能力。
波特提出的三种一般性战略和“五力模型”，成为无数企业和行业研究竞争能力和确定战略的基本分析框架。
三
1990年，迈克尔·波特完成了竞争三部曲的最后一部《国家竞争战略》。在这本书中，波特展现出更大的雄心，他试图把自己的竞争战略理论延伸到一个更广泛而具挑战性的学术领域——国家竞争力的战略设计。
波特集中研究了英国、丹麦、意大利、日本、韩国、新加坡、瑞士、瑞典、美国和德国等10个国家，对战后不同的国家发展模型提出了自己的看法。他试图用自己的理论解释，是什么使某个国家的企业和行业在全球市场上具有竞争力，又是什么在推动整个国家经济的前进。
他提出了一连串诱人的设问：“为什么以某个国家为基地的企业就可以创造和维持竞争优势，并能和另一个地区的全球最好的竞争对手旗鼓相当？为什么小小的瑞士可以在制药、巧克力和贸易领域里领先于世界其他地区？为什么载重货车和采矿设备的行业巨头都在瑞典？”
正是从这些设问出发，波特提出了一个国家构建经济竞争力的“菱形”模型，它由四种力量组成：要素条件，需求条件，相关支持行业，以及企业的战略、结构和对手。
波特写作此书的时候，世界正在发生几个历史性的巨变：全球经济一体化进入一个新的高潮期，跨国公司的力量日益显现，而同时，东欧剧变、苏联解体让传统意义上的计划经济模式破产，但是“东亚四小龙”的崛起则呈现出另外一种全新的政府主导经济模式。
作为一个非政治领域的学者，波特的《国家竞争战略》从一个出其不意的视角为人们的思考打开了一扇窗，也让他冒险进入了一个新的商业领域。
在德鲁克时代，管理学家从来只与企业打交道，政府的智库或顾问委员会的椅子都是为经济学家们准备的，如果有一个国家的政要到哈佛大学聘用学者，一般不会去商学院，而是径直到查尔斯河对岸的肯尼迪政府学院。然而，波特彻底打破了这一惯例。他成为印度和葡萄牙的国家战略顾问，还为哈佛大学所在的马萨诸塞州政府拟定了《马萨诸塞州的竞争优势》白皮书。在亚洲，他更成为新加坡的李光耀、马来西亚的马哈蒂尔等强势领导人最喜欢的西方学者。
可以说，正是波特混淆了管理学家的学术服务边界，而这正应和了德鲁克在1985年所提示的“企业家精神向全社会渗透”的前景。不过，波特的国家竞争战略也让经济学家们很不爽，后者觉得管理学家动了他们的“奶酪”，手伸得实在太长了（参见本书的保罗·克鲁格曼一篇）。
四
迈克尔·波特的著作严谨而富有层次感，具备强大的推理性和自洽性，不过，也冗长而沉闷。他很沮丧自己没有畅销书作家的天赋。《经济学人》杂志调侃道：“若是让迈克尔·波特发表些妙语连珠、吸引眼球的东西，会比要求他穿着女式内衣公开演讲还让他感到难堪。”
甚至，他的竞争战略理论，也常常遭到诟病，有人抱怨说：“这更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。”
2012年11月，还发生过一件轰动一时的事件。由迈克尔·波特发起成立的一家战略咨询公司摩立特集团，因经营不善向法院提出了破产保护的申请。“战略大师也救不了自己的公司”的新闻，让他非常难堪。波特透过《哈佛商业评论》澄清说：“我从来不曾为摩立特工作过。我参与创办、支持并鼓励他们，但我既没有位列董事会，也不曾任职于管理层。”
其实，摩立特事件无非再一次证明，战略的制定与执行，是多么不同而困难的两件事情，商业世界的不确定性，远远大于书本上的任何模型。就学术而言，哪怕摩立特破产100次，当人们讨论竞争战略的时候，还是无法绕开这个熟悉的名字：迈克尔·波特。
阅读推荐
其他以“战略”定名的书籍，大多是对波特理论的诠释或补充，在这里只推荐两本与战略设计有关的书籍，它们生动而实用：
《企业生命周期》/伊查克·爱迪思 著/王玥 译
《公司精神》/杰斯珀·昆德 著/阿弥 译