《杰克·韦尔奇自传》：“全球第一CEO”养成记
公司的业务战略结合体中间每个部门都“数一数二”，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。
——杰克·韦尔奇
1960年，25岁的杰克·韦尔奇（1935—2020）博士毕业，以助理工程师的身份进入通用电气公司，年薪1.05万美元。21年后，他成了这家公司的董事长兼总裁，又过了20年，他在巅峰时刻离去，被称为“全球第一CEO”。
他自嘲说：“我经历了许多的起起伏伏，就是从王子到猪猡，然后再反过来的过程。”确切地说，这也是通用电气的百年写照。
一
如果要把百年的美国工业史浓缩到一家企业身上，那么，通用电气也许是唯一的标本。它的创始人是美国史上最伟大的发明家托马斯·爱迪生（Thomas Edison）。
1878年，爱迪生创立爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。1884年，华尔街推出道琼斯工业股票指数，爱迪生的公司就是最初的12只股票之一，100多年后的今天，它是其中仅剩的1只股票。
通用电气的百年常青，是一次次的死去活来，正如彼得·德鲁克所感慨的，所谓的“百年企业”是不存在的，它们之所以能够活下来，仅仅是因为在某些极危急的时间点上，出现了一个异端般的拯救者，他们改变了企业既有的轨迹，让企业因“面目全非”而得以幸存。
在这个意义上，百年企业无规律可循，是不可追求的，传奇俱是小概率的异数。
1960年，当年轻的韦尔奇踏进通用电气工厂大门的时候，美国工业正处在黄金时代。在二战结束的时候，通用电气还是一家纯粹的美国公司，有30多家工厂。而到了1976年，通用电气在美国的制造厂已经扩展至共224家，同时在全球24个国家拥有113家制造厂，已然是一家庞大的跨国公司。
更为典范的是，通用电气是多元化战略的忠实实践者，从最早期的白炽灯、无线电，到冰箱、空调等日用家电，再到工业机械领域，从商业飞机、核潜艇的引擎到雷达高度计，通用电气的产品线长到难以计算，它还曾经拥有一家专门播出浪漫喜剧的电视网。通用电气中央研究院的工程师获得过诺贝尔物理学奖。
1981年，韦尔奇被推上了通用电气董事长的宝座。而当他兴致勃勃地坐上去的时候，宝座的底部已经在冒烟了。
这艘“超级油轮”似乎驶进了效率低下的浅水滩。在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理管理者，130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。有一次，他在签一份文件的时候惊讶地发现，在他之前已经有16个人签过了“同意”。他问自己：“我多签上一个名字究竟有什么价值？”
二
脱离了业务调整和管理创新，战略变革无从谈起。韦尔奇在自传中，一再表达了类似的观点。
他在刚刚当上董事长的时候，曾跑去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克问了他一个简单的问题：“假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？”
这个问题对韦尔奇产生了决定性的影响。
经过反复思考，韦尔奇做出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。
正是在这个原则下，韦尔奇开始对庞杂的业务线动起了大手术。
通用电气的电器部门有4.7万名员工，每年的利润只有1亿美元，所以，它成了被抛弃的“干瘪果子”。韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊（Thomson），换回了它的医疗事业部，而通用电气的冰箱业务则被整体卖给了中国的海尔。
而一些不起眼的边缘业务，却得到了扩张。韦尔奇上任伊始，通用电气信贷部门的人数不到7000名，却贡献了接近1亿美元的利润，他决心下注这一赛道。到他离任的时候，通用电气金融服务集团的资产已从110亿美元陡增到3700亿美元，成为新的战略级“母牛”。
▲杰克·韦尔奇在辞任通用电气董事长的新闻发布会现场，此时的他正处在人生巅峰时刻。
在冷酷的业务大洗牌中，韦尔奇砍掉了1/4的企业，裁员10万多人，为自己赢得了“中子弹杰克”的绰号，他走到哪里，哪里就可能引发一场大爆炸。
在管理创新上，韦尔奇是“六西格玛”（Six Sigma）管理法的最高调布道者，他因此又有了另外一个绰号“六西格玛杰克”。
六西格玛是一种管理策略，它是由摩托罗拉工程师比尔·史密斯（Bill Smith）于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷，最终实现“零缺陷”。
韦尔奇从1996年开始，在通用电气全面推广六西格玛法，他要求通用电气的业务领导者必须都变为六西格玛领导人，为此他调整了公司奖励计划——年终奖的60%取决于盈利，40%取决于六西格玛实施结果。
六西格玛被认为是“通用电气从来没有经历过的最重要的发展战略”，在推行这一管理法的3年后，通用电气在销售收入、利润增长和流动资金周转等核心指标上均出现了两位数的增长。
三
企业家如同名将，每一枚勋章都是用数字铸写的。
在韦尔奇主掌通用电气的20年里，公司市值从130亿美元增长到4800亿美元，全球排名从第10位跃升为榜首。因为“数一数二”战略的成功，通用电气旗下12个事业部中的9个，如果单独成军，都可以入选《财富》杂志评出的世界500强企业。韦尔奇因此被《纽约时报》称为“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
韦尔奇的自传出版于他离任后的2001年，当时创下700万美元的预付版税金纪录，它也很快成为当时发行量最大的企业家传记。不过，与其他非虚构类著作不同的是，企业家的作品都是“半部著作”，因为，尽管他“金盆洗手”了，可是企业还在江湖，人们仍然会在后来的时间里评价他的战略的可持续性。
在自传中，韦尔奇认为，作为企业的当家人，最为首要的任务是寻找接班人。而极具讽刺性的是，这却成了他日后最被诟病的一点。
韦尔奇上任时，是通用电气史上最年轻的董事长，而他进入董事会的考评名单已经长达9年。他从主政的第一天起，就开始物色自己的接班人。20年后，接替他的是“久经考验”的杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）。此人任职了16年，他离任的时候，通用电气的市值跌回到了900亿美元，公司的业绩表现在道琼斯工业指数股里排名倒数第一。
“我们将往哪里去？通用电气将成为什么样的公司？公司的战略又是什么呢？如果我能从口袋里取出一个密封的装有通用电气未来十年发展的宏伟蓝图的信封，这是再好不过的了。然而，我不能。”
这是1981年12月，46岁的韦尔奇第一次以通用电气董事长的身份在美国经济界代表大会上发言时讲过的话。在厚厚的《杰克·韦尔奇自传》（Jack: Straight from the Gut ）里，这是仅有的几句“真理”之一。
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除了自传，韦尔奇还与妻子合著出版了另一本畅销书：
《赢》/杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇 著/余江、玉书 译
这本书的书名成了很多创业者的唯一信条。