7 员工留任测试

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员工留任测试

在2018年圣诞节迈向新年之际，网飞有许多事情值得庆祝。在过去的6个星期，公司取得了许多前所未有的成就，我感到非常兴奋，特地给特德·萨兰多斯打电话表示祝贺。

11月，特德的团队发行了由阿方索·卡隆自编自导的电影《罗马》。这部影片讲述了一个墨西哥中产家庭里一名住家女佣的故事，被《纽约时报》称为“杰作”，还被誉为网飞有史以来最佳原创作品；同时，该片也斩获奥斯卡最佳导演和最佳外语片两项大奖。

仅仅几周之后，特德团队又发行了惊悚片《蒙上你的眼》（Bird Box），由桑德拉·布洛克主演。影片讲述女主人公为了生存下去，带着两个孩子渡过危机四伏的河流，蒙着双眼踏上危险旅程的故事。这部影片于12月13日上映，短短7天，浏览量就超过了4 500万，取得了网飞原创电影首映周的最好成绩。

“你们在过去的6个星期干得太棒了！”我对特德说道。他也十分认同：“是的，我们都做出了正确的选择！”他料到我肯定会一头雾水，于是他继续解释道：“是这样的，你选择了我，我选择了斯科特·斯塔博担任制片人，而他又把杰克和特里尔拉进了他的团队，他们俩选择了《罗马》和《蒙上你的眼》这两部电影。不得不说，我们都做出了最好的选择！”

特德说得很对。我们公司实行分散决策的机制，也就是说，决策者寻找最佳人选，而被选择的人又继续寻找他们认可的最佳人选，依此类推，企业就得以良好地运转。特德将这种模式称作“层级选择”，这就是建立在高人才密度基础之上的生产力。

选择的第一步就是招聘员工。在理想的情况下，一家公司会对一众求职者进行考核，然后择优录取，那些经受住考验的员工便会得到这份工作，然后一步步地向上发展。然而，事实却并没有那么简单。尽管你选人时非常谨慎，但还是不可避免地会出现一些问题。造成这些问题的原因多种多样：有可能是你选错了人，有可能是员工的实力不足，也有可能是公司改革的需要。无论如何，要想达到最高的人才密度，你必须全力以赴应对所有挑战。怎样才能切实提高人才密度呢？你必须养成这样一个习惯——如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工。当然，要做到这一点很困难，因为在职的员工也很优秀。但是，你必须这样做。

你可能并不赞同这一做法，因为老板总是告诉员工“我们是一家人”，但是高人才密度的工作环境需要的不是一家人。

家庭讲究“团聚”而不是“绩效”

在过去的数百年里，几乎所有公司都是家族企业，所以直到今天，公司的首席执行官也常常把公司比作一个大家庭。家庭代表着归属、舒适和互相扶助的长久承诺，谁不希望自己的员工对公司爱得深沉又高度忠诚呢？

沃尔玛公司鼓励员工将自己视为“沃尔玛大家庭”的一分子。在顾客接待培训中，公司要求员工像招待来家里做客的客人一样欢迎每位顾客。网飞工程部的前副总裁丹尼尔·雅各布森在加盟网飞之前，曾在美国国家公共广播电台（NPR）华盛顿总部工作了10年，对于该公司“家庭文化”的优势，他是这样介绍的：

1999年底，我通过网上招聘进入国家公共广播电台，成了电台的软件工程师。刚上班那段时间，整个人非常激动，感觉公司每个人都怀着对新闻报道的热爱和奉献精神。因为人们都秉持着相同的信念，所以他们不仅把公司当作一个工作场所，还将其视为一个温馨的大家庭。这一点确实很有吸引力，我在公司也结交了不少好朋友。

这里的员工都深受这种家庭文化氛围的感染，许多人还在电台寻觅伴侣组建起真正的家庭。作为电台创始人之一的苏珊·斯坦伯格（Susan Stamberg）甚至为因电台而结缘的员工制作了一份“姻缘录”。国家公共广播电台并不大，但上了这份“姻缘录”的员工还真不少。

丹尼尔还记得他的同事曾经说过：“如果你在电台待满三年，你就可以终生留在这里。”在一个家庭中，我们不光有爱和忠诚，还会对其他家庭成员报以宽容。就算有的人有一些怪癖或偏执，我们也能原谅，因为我们有责任相互帮助。如果有人逃避责任，表现很糟，或者他确实能力有限，办不成事，我们也不得不想法加以弥补。我们没的选，因为我们是绑在一条绳上的，这就是家庭。接下来，丹尼尔让我们看到了这种家庭式管理带来的问题。

电台的企业文化确实有很多好处，也带动了公司的发展，但一段时间之后，我开始发现，家庭理念在工作中暴露出很多问题。我的团队中有一名软件工程师名叫帕特里克。尽管他工作的时间已经不短了，但他依然不能胜任他的工作。他总是不能在规定的时间内完成任务，编写的代码总是在关键地方出现漏洞。有时，他的项目还需要其他工程师的参与和帮助，否则就没法顺利完成。

帕特里克的工作态度确实很认真，但这反而让问题变得更加难以解决。他希望能借任务的完成来证明自己的能力，我们也希望他可以做到，所以我们给他安排的都是一些他力所能及的工作。可问题是，他的工作能力和其他同事根本不在同一个水平线上，我每天都会担心他能不能顺利完成工作，而其他同事就让我放心得多。帕特里克是个很好的同事，这没错，但他确实不适合这份工作。

我每天都要在帕特里克身上花很多的心思，团队为了纠正他的错误也浪费了大量的时间，这就成了我们不得不面对的一个问题。团队里优秀的工程师对此很失望，他们找到我，希望我可以插手解决这个问题。其实，我也担心这个问题会让那些工程师太糟心而选择跳槽。

可以想象，要是没有帕特里克，哪怕是他的岗位一直空缺，我们团队的工作效率都会大大提高。

我向上级反映了这个问题，但上级只是鼓励我再想想，看看有没有别的法子来发挥他的长处，掩盖他的不足，压根儿就没有提到要开掉他。因为在领导看来，帕特里克也没有做错什么，我们没理由解雇他。我们的公司是一个大家庭，“帕特里克是我们这个大家庭的一员，我们是一个整体，我们应该一起工作”。

从家庭式工作到高绩效团队

在网飞创业的早期，我们同样鼓励培养家庭式工作环境，但直到2001年裁员之后，公司业绩突飞猛进，我们才意识到，这种“家庭”的观念并不适合高人才密度的工作环境。

我们希望员工在公司里可以相互依赖、相互交流，每个人都能感觉到自己是公司的一分子；但同时，我们又不希望员工认为这份工作一成不变，直到退休都会扎根在一个岗位上。一份好的工作应该是在一段最适合的时期做最适合你的事。一旦你停下学习的脚步，故步自封，你就无异于让位给他人，那么他便会取代你的位置，甚至比你做得更好。

如果网飞不是一个大家庭，那么应该是什么样子呢？一群只为自己着想的人？不，这绝对不是我们想要的。经过讨论之后，帕蒂提议我们应该把网飞想成是一支专业运动队。

一开始我听不大懂，感觉“团队”和“家庭”似乎差不多，成员间都会互相拖累，但渐渐地，我开始理解她想要表达的意思。

我刚陪孩子看完电影《百万金臂》（Bull Durham）。影片讲述了一支职业垒球队的故事。队员们关系融洽，相处和睦；他们心贴着心，肩并着肩，一起庆祝胜利，也一起挺过失败。他们配合默契，场上无须多余的语言，只需要一个眼神就可以展开战术。但是，他们的关系并不是家人。教练一年到头都在排兵布阵，调整上场队员，就为了保证团队的每个位置上都是最合适的球员。

帕蒂说得很对，我希望网飞的每一名经理都能像职业球队的明星教练那样调兵遣将，在培养责任感、增强凝聚力、铸造队友情这些方面下大力气；同时，一些人员调整的决定无论有多么艰难，都要保证每个岗位都是最好的员工。

把高人才密度的工作环境比作专业运动队，我觉得十分贴切，因为职业运动员都具有以下特质：

·追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。

·训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。

·明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。

在一个高绩效的团队里，精诚合作与彼此信任缺一不可，所有队员既要个人能力突出，又要灵活配合。一名优秀队员，不能仅仅个人表现卓越，还需要有无私的精神，将团队利益置于个人得失之上。他要把握传球时机，懂得如何帮助队友，明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。这恰恰是网飞想要培养的企业文化。

从这时开始，我们就在公司宣传这样一个口号：

如果我们想要成为冠军，我们就得在每个位置都安排最好的队员。人们可能以为，一名队员只有犯了错误或者无法完成任务才可能下场。而事实上，在职业比赛或者奥运会比赛中，队员都明白教练的职责就是不断提升队伍，让队伍越来越好；而队员呢，为了能够继续留在队里，每次比赛都要全力以赴。所以，从客观上来讲，对于那些谋求一份安稳工作的人来说，网飞并不是一个很好的选择；相反，对于想要进入梦之队的人来说，网飞有无限的机会。就像那些在高水平竞赛中取得佳绩的队伍一样，我们也会关心彼此，并建立深厚的情谊。

员工留任测试

当然，网飞的管理者都是善良的人，都希望能对自己做出的决定感到问心无愧。为了让每个岗位上的员工都是明星员工，让公司里的每个人都感到更幸福、更有成就感，他们有时不得不辞退一些人，甚至是他们喜欢或尊重的人。于是，在这种情况下，我们会问管理者：如果你辞退了塞缪尔，聘用了工作效率更高的人，我们的公司是不是会更好？如果答案是肯定的，那么毫无疑问，你确实应该这么做。

我们同样鼓励管理者定期对员工进行考核，保证每个职位都是最合适的人选。为了帮助管理者做出正确的判断，我们借助了“员工留任测试”。

如果是后面一种情况，可以立刻给他发遣散费，然后去寻找一名你想要的精英。

我们认为员工留任测试适用于公司的每个人，也包括我们自己。设想一下，要是别人坐了我的位子，公司是不是会更好？我们这样做的目的是为了让离职的人不会感到羞愧。想想曲棍球这样的奥运会项目，被替换下场的球员都会感到沮丧，但他也会因其曾拥有的高超球技和过人胆识帮助球队排名第一而受到人们的尊敬。网飞的员工离职时，我们也是一样的想法。我们永远都是朋友，离开网飞并不是一件丢人的事情。

帕蒂·麦科德本人就是一个很好的例子。在共事十多年之后，我开始觉得公司如果能注入新鲜血液，也许会发展得更好。于是，我坦率地将这一想法告诉了帕蒂，并且告诉她我为什么会有这样的想法。事实上，她也希望可以减少自己的工作量，所以我们达成了共识。7年过去了，我们还是好朋友，还在为彼此的工作建言献策。

还有一个例子就是莱斯莉·基尔戈。自出任公司首席营销官以来，无论是对我们企业文化的培养，还是在与百视达竞争的过程中，乃至对整个公司的发展，她都起到了不可估量的作用。无论过去还是现在，她都很有商业意识。随着《纸牌屋》的发行，我们发现未来营销的趋势不再是一味地供给，所以我觉得需要一位具有丰富好莱坞从业经验的人士来负责营销，这将大大弥补我对娱乐业认识的不足。因此，我倾向于另聘他人来取代莱斯莉，但莱斯莉表示她愿意加入董事会。于是，她便担任了公司的董事，继续为公司出谋划策。

事实证明，留任测试是行之有效的，公司各级管理者都一直在坚持这项举措。我也向我的上级——董事会提议，我自己也不应该有特权，他们不必等到我犯了错误才找人取代我。只要能提高公司的绩效，他们完全可以聘用一位更有能力的首席执行官。每个季度，我都保持着积极向上的心态，为了保住自己的职位而不断学习，努力工作。

在网飞，或许你一直在兢兢业业地工作，你全身心地投入公司的发展，也确实做出了不错的成绩，然而有一天，当你走进办公室，却突然被告知自己被解雇了……这无异于一个晴天霹雳！被解雇的原因不是来势汹汹的金融危机，也不是大规模的计划外裁员，而只是你的成绩没能达到领导的期望，因为你只是做到了称职。

在本书引言部分，我们看到了网飞的《自由与责任》中一些颇具争议的内容，而这些内容也正是里德的管理理念之所在，比如“仅仅做到称职也要拿钱走人。”

幻灯片所展示的问题都很尖锐。为了更好地理解里德对于这些问题的思考，我们以问答的形式将内容呈现出来。

里德访谈记录

问题1

据前首席产品官尼尔·亨特说：“我们是一支队伍，而不是一个家庭。”这个理念从提出开始，在网飞内部就争议不断。尼尔曾有这样一段回忆：

早在2002年，在半月湾召开的领导人场外会议上，里德就强调过，针对新的裁员政策，他和帕蒂已经通过相关训练，我们其他管理者也必须进行严格的训练。我们必须养成习惯，时刻问一问自己：所有岗位上的员工是否都是最佳人选。如果哪名员工在接受反馈之后仍然无法做到最好，我们必须拿出魄力将他辞退。

听罢，我感到十分惊讶，于是我跟大家讲了企鹅和大象的区别。面对弱小或者垂死挣扎的同伴，企鹅选择抛弃它们，而大象却会聚在它们身边悉心照料，直至它们恢复健康。“难道你是想让我们成为企鹅那样的人吗？”我难以置信。

里德，你不担心网飞的员工变得像尼尔所说的企鹅那样冷酷无情吗？丢掉工作可不是一件小事，收入、名声、家庭，还有事业都会受到影响。有些人可能还只是移民身份，要是工作丢了，他们可能会被驱逐出境。你本人身价不菲，少一份薪水可能无关痛痒，但你的员工可并不都像你这样。

对于那些工作特别努力的员工，仅仅因为他们的成绩“合格”，而不是“特别优秀”就辞退他们，这样的做法是不是不够人性化呢？

回答1

我们按市场最高价给每位员工发薪水，每个人的工资也都是很高的。我们这样做的原因之一就是要确保每个岗位上都是表现最好的员工。员工都知道，公司的变化发展非常迅速，我们也希望创造不凡的业绩。一心想进网飞的人本身就喜欢这种高人才密度的环境。我们的发展战略也是透明的，员工们乐于跟高绩效的同事共事，也能够承担一定的职业风险。当然，那些想要长期稳定工作的人，就不会选择网飞这样的企业。所以，我认为我们的做法还是人性化的，大多数员工对这一做法也持肯定态度。

由于我们的要求确实很高，如果我们辞退员工，我们会给他一笔钱支持他找到新的工作。我们的遣散费非常丰厚，不同级别也有一定差异，一般员工是4个月薪水，副总裁为9个月薪水，这足以支撑他基本的家庭开支，让他能顺利度过过渡期。这也是为什么我们会说：

或许一些人认为，我们的遣散费确实高得有些离谱。如果不是我们努力简化了管理流程，我们确实没法支付这样一笔费用。

在美国的很多公司里面，经理要想开除一名员工，需要提交一份绩效改进计划（PIP）。绩效改进计划要求记录经理同该员工在数月间每周进行交流的情况，以书面形式证明尽管该员工接受了反馈，但仍不能顺利完成项目。事实上，绩效改进计划很少能够切实帮助员工提高工作能力，只不过是将辞退拖延数周罢了。

要求制订绩效改进计划是出于以下两点考虑：

第一，保护员工。避免员工还没有接受任何建设性的意见就被辞退了。但是，由于网飞有坦诚的企业文化，员工每天都能及时得到反馈，所以在遭到辞退之前，员工早就明白应该怎么做才能做得更好。

第二，保护公司免遭诉讼。我们会和员工签订合同，要是他们想得到丰厚的遣散费就不能起诉公司，这一点大部分人还是愿意接受的。一旦被辞退，他们也可以得到一大笔钱，这笔钱足够支撑他们寻求新的工作。

绩效改进计划的背后其实也需要大笔的资金。如果你提交了一份4个月的绩效改进计划，那么，在接下来的4个月里，公司也必须向这名低绩效员工支付薪水；同时，他的直接领导和人力资源部要花费大量时间来执行改进计划，并记录计划的进展情况。与其在这样一项计划里白白浪费大笔资金，不如直接给这名员工一笔丰厚的遣散补贴，遗憾地告知他不适合这份工作，并祝愿他今后能有更好的发展。

问题2

在电影《饥饿游戏》（The Hunger Games）中有这样一幕：由詹妮弗·劳伦斯饰演的凯特尼斯站在一个小平台上，身着迷彩服，观察着她的竞争对手。24名12~18岁的年轻人正在参加相互残杀的“饿狼游戏”，并通过电视实况转播。只有一名选手可以活下来，其余的都得死。如果你想要活下来，就必须杀掉所有对手。

当我刚到网飞进行采访时，我就在想，会不会在这里感受到《饥饿游戏》般的严酷氛围。职业运动员都知道有人赢就会有人输的道理。所以，你必须为你的位置而战。

我同样了解到，过去微软就贯彻过类似的理念，但如今看来，这种理念更多的是造成了公司内部的恶性竞争。比如，2012年以前，微软高层要求经理们将他们的员工从高到低排序，并鼓励他们开掉那些处于最低等级的员工。

《名利场》杂志曾刊登过一篇题为《微软迷失的10年》的文章，记者库尔特·文兴瓦尔德引用了前微软员工的这样一段话：

如果你加入一个由10个人组成的团队，你工作的第一天就会有人告诉你，无论你干得多么好，整个团队只有两个人会得到“优秀”，7个人将获得“合格”评价，而剩下的那个人就会获得“不合格”评价。这样，员工的心思都花在内部争斗上，反倒忽略了与其他公司的竞争。

据说，有一名微软的工程师也说过：

人们总是大张旗鼓地阻挠他人进行努力。在微软，我学会表面上彬彬有礼，同时向同事隐瞒必要的信息，以确保他们的排名不会超过我，这是我在微软学到的最有价值的事情。

网飞贯彻了“一支队伍而非一个家庭”的理念，但结果为什么与那些公司截然不同呢？我本以为网飞员工也会互相厮杀，互相在背后“捅刀子”，但采访之后才发现这样的情况并不存在。

里德，员工想要在网飞的团队中占据一席之地十分困难，那你是如何解决内部竞争这一问题的呢？

回答2

确实，煽动内部竞争是我们这种致力于提高人才密度的公司格外关注的一个问题。许多公司实施了各种手段和措施，鼓励经理开除表现平平的员工，但一不小心就将公司拉入内部恶性竞争的泥潭，最糟糕的是所谓的“堆栈排序”，又称“活力曲线”，或者更通俗地说，“末位淘汰制”。

艾琳上文提到的《名利场》中的文章，就概述了这样一种堆栈排序的制度。美国通用电气公司和高盛集团都曾采用过这一制度来提高人才密度。杰克·韦尔奇也许是第一位使用这种方法的首席执行官。为了保持高绩效水平，他鼓励公司的经理们每年对雇员按业绩排序，并开除最后10%的员工。

又据《纽约时报》2015年报道，和2012年的微软一样，通用电气宣布放弃这项评估手段。正如我们预想的那样，堆栈排序妨碍了团队协作的顺利开展，破坏了高效团队合作的乐趣。

我们鼓励公司的经理们采用员工留任测试，但我们十分谨慎，并不会采取堆栈排序这样的评估手段。无论是末位淘汰制还是“后百分之几的人必须被开除”，这些都是网飞最为排斥的规定。更为重要的是，那些手段虽然让经理开除了表现平庸的员工，但同时也扼杀了团队。我们要的是高绩效的员工同网飞的竞争者到市场上去拼杀，而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。

幸运的是，我们不需要在高人才密度和通力合作之间做出艰难抉择，员工留任测试可以实现两者兼得。其中关键的原因在于，我们并不是一个真正的职业运动队。在网飞的团队中，每个位置并没有固定员工数量，我们不是在严格的规则下开展运动项目，我们也无须限制参与的人数，没有人会因为同事的优秀而失去自己的工作。恰恰相反，我们团队中优秀的人才越多，我们就越能创造非凡的成就；成就越丰，队伍的成长就越快；队伍越大，我们能提供的职位就越多；职位增多，我们就能为高绩效人才开辟出更广阔的施展空间。

问题3

2018年11月，《周刊报道》（The Week）杂志刊登了一篇题为《网飞的恐惧文化》的文章。文章引用了科技网站Gizmodo.com上雷特·琼斯的评论，他对网飞的评价是“极度的坦诚、高密度的精英和持续不断的恐惧”。而就在不到一个月前，《华尔街日报》也刊登了莎莉尼·拉马钱德兰和乔·弗林特撰写的文章。文章基于对网飞员工的采访，提到“在春末召开的网飞公关人员会议上，有人说每天来上班的时候都胆战心惊，生怕会被解雇”。

我在采访过程中也发现，一些员工公开表示他们担心一不小心就会丢掉饭碗，其中就包括在阿姆斯特丹分公司从事招聘的玛尔塔·芒克·德·阿尔巴。她是一名执业心理咨询师，2016年从西班牙来到荷兰后入职网飞人力资源团队。她曾这样写道：

在我入职的第一个月，我害怕极了，担心我的同事会认为我没有资格加入他们的梦之队，担心我会被解雇。我亲眼见识了同事们卓越的工作能力，也扪心自问：“我真的属于这个团队吗？他们什么时候会发现我能力不足，不能跟他们并肩前行？”每天早上，当我8点钟进入电梯摁下楼层按钮的时候，感觉就像是在点燃一根导火索。我深吸一口气，屏住呼吸，生怕电梯门一打开，就看到我的领导站在门外，说要辞退我。

我感觉一旦失去这份工作，就失去了人生中最重要的机会。我拼命地工作，每天加班到深夜，比以往任何时候都要努力，但心里的担忧却一直笼罩着我。

网飞一位名叫德里克的主管也讲述了他的经历：

我在网飞工作的第一年，每天都在担心什么时候会被解雇。整整9个月，我连有些行李都不敢打开，因为我感觉一打开，就会通知我打包走人。这种情况并不单单发生在我一个人身上，我的同事也会反复用员工留任测试评估自己的价值。当我们乘坐出租车或者共进午餐的时候，讨论最多的话题就是“解雇”——谁最近被解雇了，谁又可能会被解雇，我们自己是不是要被解雇了。在上级提拔我做主管之后，我才觉得此前有些紧张过头了。

毫无疑问，员工留任测试提高了人才密度，但同时也导致了员工的焦虑，不管是“稍有担心”还是“提心吊胆”，有一点是可以肯定的，那就是所有人都害怕被踢出队伍。

里德，针对网飞公司中存在的恐惧心理，你采取了什么措施吗？

回答3

在激流皮划艇中，如果你想要躲避危险的岩洞，教练会教你看着岩洞旁边清澈安全的水面。研究发现，如果你竭力想要避开它而又一直盯着它，你更有可能一头撞上去。同理，在网飞工作时，我们也让所有员工专注于不断学习，搞好团队协作，共同完成任务。如果有人把精力都花在担心被解雇这件事情上面（就像运动员总是担心会受伤一样），他当然无法轻松自信地完成工作，反倒会陷入自己竭力避免的困境中去。

为了将办公室的这种恐惧情绪减少到最低程度，我们有两种方法：

1.员工留任提示

第一种方法，我们鼓励像玛尔塔和德里克一样具有恐惧心理的员工尽快接受“员工留任提示”，这在很大程度上可以改善员工的焦虑状况。

员工与上司进行一对一谈话的时候，可以问以下问题：

你得到这个问题的答案之后，会对自己有更加清楚的定位。克里斯·凯利是网飞硅谷公司的一位高级工具工程师，他总是定期向上司询问这个问题。

当你就去留问题询问上司的时候，你有可能得到三种答案：第一种，你的上司说他会全力挽留你，那么你所有的担心和恐惧就会一下子烟消云散，这是最好的答案；第二种，你的上司并不直接回答你的问题，他会就你如何提升工作能力进行详细的反馈，这也算是不错的答案，你接下来要做的就是根据建议来提高绩效；第三种，你的上司认为他可能不会尽力挽留你，这就意味着你的绩效水平远没有达到他的心理预期，他对你缺乏信心，这时候，问题就有些严重了。但换个角度想想，这其实还是一件好事，因为你可以借这个机会进行反思，想一想你所掌握的技能是不是真的适合这份工作，能不能保证你不会在某个早晨突然被上司解雇。

从克里斯入职开始，他每年11月份都会从上司那里获取留任提示，所以他对自己的情况非常了解。

我是一名软件程序员，95%的时间都在和程序打交道，这也是让我感到最快乐的事情。在网飞工作一年后，我愉快地编出了我人生的代码。我问上司：“保罗，如果我想要辞职，你会不会尽力挽留我？”他响亮地给了我肯定的答案。我感觉好极了！

后来，我接手了一个编程项目。网飞的内部员工使用的都是我开发的工具。保罗多次建议我进行焦点小组座谈，和内部使用人员交流一下。但可能是因为我有社交焦虑，所以并没有听从他的建议，而是想凭一己之力改进工具。很快，11月份又到了，我再次询问保罗去留的问题，但这一次，他给我的答案就没那么坚定了。他对我说：“我不知道我还会不会尽全力挽留你。你可以想想你以前工作的样子，那时候你真是棒极了。但现在，你的职责要求你同用户有更多的接触。如果你想保住你的工作，你必须得进行焦点小组座谈，还要做陈述。你不得不离开原来的舒适区，我不知道你能不能做好。”

我决定接受挑战，而且也很努力。我参加了演讲课程的在线培训，还在我的邻居面前反复练习。第一次做陈述那天，我早上6点钟就起床了，骑了4个小时的独轮车，然后洗了个澡，便径直走进会议室准备我11点钟的演讲。我的目标是控制所有的焦虑，不要给紧张的情绪留时间。在小组座谈上，为了尽可能减少自己的发言时间，我提前准备了视频让大家讨论。

那时候才5月份，但我迫不及待地再次接受了员工留任提示，我想知道自己是不是有可能失去这份工作。“这次你会尽力挽留我吗？”我问保罗。

保罗盯着我的眼睛说道：“你这次创意十足，心思缜密，而且也花了很多心思。我给你打90分；扣掉的10分是你还可以跟使用人员进行更多的交流互动。不过你现在的表现已经非常不错了。你要再接再厉，养成和内部使用人员多多接触的习惯。你现在的工作可比以前的层次更高了。如果你想要辞职的话，那我肯定会拼命把你留下来。”

克里斯询问了三次，每次都得到了重要的信息，第一次的答案很不错，但是没有太大价值；第二次让他压力倍增，但上司坦率地告诉了他接下来该做什么；第三次的答案证实他的努力是有回报的。

2.离职后问答

我们的第二种方法是“离职后问答”。

如果谁的名字从公司名单中被划掉了，至于公司是怎样做出的决定，被辞掉的员工事前收到多少警告，其他人一点消息都没有，这恐怕不是一件好事。当员工得知一名同事被解雇时，最想知道的就是他事前有没有收到上级的反馈，还是说解雇的决定说来就来。我们东京分公司的内容专家养日讲了这样一个故事。她的故事特别有说服力，因为日本公司一般都实行终身制。即使到了今天，裁员在日本也是很罕见的，我们很多日本员工在此之前都没有见过同事被解雇的情况。

和我关系最好的同事爱佳在一位名叫阳的上司手下工作，但阳的确不是一个好老板，爱佳和团队同事都感到十分痛苦。我希望能改变这个局面，但是当阳真的被解雇的时候，我又感到十分震惊。

那天早上，我比往常晚到了一点。那是1月份，地上还有积雪。爱佳冲到我的办公桌前，满脸涨得通红。她问我：“你听说了吗？”原来，阳的上司吉姆特地从加州飞过来，一大早就约阳见了面。那时候，大家都还没有上班。当爱佳来上班的时候，阳已经被解雇了，东西都已经打包好了，就等着和大家道别。现在，阳已经走了，我们再也见不到他了。那一刻，我突然泪流满面。我和他关系也不好，但我还是忍不住会想：“是不是我哪天来上班的时候，也已经有人早早地在办公室等着我，告诉我说我被解雇了。”那时候，我迫切想要知道的就是阳有没有提前得到通知？如果有，他提前知道了什么？他是不是预先就知道这样的结果？

在一些看似令人难以置信的情况发生之后，最好的做法就是把灯打开，照亮一切不为人知的东西，让每个人都明白事情为什么会这样。当你期待的“阳光”照进现实，你清晰的思维和坦诚的态度将扫掉身边所有的不安。让我们回到养日的故事上来吧。

我听说10点钟有一个会议，会上将详细解释阳被解雇的前因后果。阳的团队成员，与他有工作联系或对此有疑问的人都可以参加。最后，大约有20个人参加了这次会议，他的团队成员们都一声不吭。吉姆详细说明了阳的优点和缺点，解释了为什么他认为阳不再是这个位置的最佳人选。我们沉默了好一会儿。吉姆问还有没有什么问题，我举起了手，询问阳此前得到了多少反馈；对于解雇，他是不是感到很震惊。吉姆介绍了几周来他与阳交流的情况。他说，阳感到很不安，尽管已经提前收到了相关的反馈，但他看上去还是有些意外。

提前得到消息可以帮助我平静下来，让我思考该如何管理情绪。我给自己远在加州的老板打了电话。我对她说，一旦有任何想要辞退我的念头，请提前坦率地告诉我。我也向她保证，要是她真的决定辞退我，我不会感到惊讶。

像吉姆组织的这种会议，对那些直接与离职员工共事的人是有所帮助的，这可以消除他们心中的疑虑。

实施结果统计

大多数公司都会为了减少员工流失采取必要手段。招聘、培训新人会花掉很多钱。所以，管理者一般都会尽量保持团队的稳定，而不是招聘新人。但里德最在乎的并不是员工的流动性。他认为，比起招聘新人的开销，确保每个岗位上都是合适的人才是最为重要的。

那么，结合员工留任测试的结果来看，公司每年会解雇多少人呢？

根据美国人力资源管理协会的《人力资本基准报告》，在过去几年里，美国企业的年均自愿离职率（主动离职员工占比）一直在12%左右，非自愿离职率（被解雇员工占比）为6%，合计年均总流动率为18%。其中，科技公司的年均员工流动率约为13% ，媒体/娱乐业的年均员工流动率是11%。

相比而言，网飞的年均主动离职率一直稳定在3%~4%，远低于全国平均水平，说明多数人并不想离职；非自愿离职率为8%，比全国6%的平均水平高出2%。合计年均总流动率为11%~12%，处于行业平均水平。这样看来，在网飞公司，经理想要尽力挽留的员工还是很多。

第七个关键点

留任测试提升了网飞的人才密度，这一点在其他公司或机构很少见。如果每位经理都能慎重地对待这项测评，定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选，是否需要招聘新人代替现有员工，那么，团队的绩效就一定能够达到更高的水平。

迈向自由与责任的企业文化

恭喜你！你已经完成了员工留任测试，拥有了一支高绩效的员工队伍，这让你的竞争者羡慕不已。公司因为拥有如此高的人才密度而得以飞速发展。随着新人不断地加入团队，你需要帮助他们适应崭新的工作环境。在网飞发展的过程中我们发现，要一直保持高度坦诚并不容易，而坦诚又是我们成功的基石。面对坦诚，就像去看牙医一样，大多数人都是能躲则躲。接下来的一章，我们会探寻几个简单的技巧，以帮助你的公司最大限度地实现坦诚。