8 反馈循环

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反馈循环

网飞有这样一条规则：“不在背后议论别人。”我们在别人背后的评头论足越少，导致低效和负面情绪的闲言碎语就越少，我们就越能摆脱“办公室政治”的不愉快。因此，当我去网飞的时候，也准备遵循他们的这一规则。但落实到现实中，我才发现这比想象的要困难得多。

我准备在硅谷办公室对几名员工进行采访。公关经理巴特简单地做了一番介绍，大多数受访者也愿意讲述他们的故事，表达他们的观点，但海蒂似乎有些不一样。我到了办公室，四处张望着，她却好像不大待见我，只顾在办公桌前跟同事聊着什么，这反倒引起了我的注意，所以我很想听听她的看法。一开始她只是比较冷淡，但渐渐地，她甚至流露出了一种莫名的敌意。无论问她什么，她总是用一个词来敷衍我，我只好早早地结束了谈话。

等电梯的时候，我跟巴特聊起刚才遇到的情况。“那样采访没有效果，她明显一点儿准备也没有，压根儿不想跟我说什么。”抱怨说到一半，我突然瞥见了海蒂。她刚好从我们旁边的走廊穿过，离我们不到5英尺（约1.5米）。不知道她有没有听到我们的谈话。那一瞬间，我脑海中突然想起这句话：“不在背后议论别人。”要做到这一点实在太难了，大部分人聊天的时候都会下意识地讨论别人，我也一样。

采访结束的时候，我还是对海蒂说：“感谢你花了8分钟时间回答我的问题，但是你显然没有准备好，似乎我不应该打扰你。”但我说得很勉强。我问巴特，一名“真正的”网飞员工会有什么样的反应。

巴特看着我就像看着一只混在鸭群里的鹅。“你本来就不在网飞工作，你的采访也只是与海蒂接触了一次，所以你的反馈对她的工作也没什么帮助。如果你在网飞工作，打算跟她再次会面，那么在此之前不要同她说什么。你可以把会面时间约好，专门为她提一些反馈意见。”巴特表现得像是一只货真价实的鸭子，他继续说道：“以后，我会多安排她和其他一些作家见面，然后我再给她一些反馈。”

但并不是网飞的每个人在最初面对反馈时都能像巴特一样镇定。

去看看“牙医”

对于坦诚，公司重视只是一个方面。随着公司的不断壮大和新人的不断涌入，人际关系变得越来越复杂，处理起来也更具挑战性。我在跟一名入职近一年的主管面谈的时候，意识到这确实是一个问题。他说：“我刚入职的时候，每个人都说我会收到特别多的反馈，但直到现在，我什么反馈都没有收到。”

我每次到牙医那里做例行检查时都会格外焦虑。牙医会用力地戳着我的臼齿对我说：“你应该经常来检查，里德，你刷牙的时候总有一些地方是刷不到的。”

面对坦诚就像去看牙医，虽然我们鼓励每天都要刷牙，但总有人不刷；有些人牙齿的某些部位刷着不舒服，那这些地方他们就不会去刷。虽然我们一直主张要坦诚，但我并不确信是否每天都做到了坦诚。所以，我们必须得有一些常态化的机制，以保证最重要的反馈能落实到位。2005年，我们便致力于寻找这样一条途径，使员工能够获取坦诚的反馈意见，而这些反馈在日常工作中可能是得不到的。

这就不得不提一下年度绩效考核。虽然现在很多企业已经放弃了这样的考核体制，但在2005年还是很盛行的。在这种考核体制下，老板会列出员工的优势和不足，根据员工的整体绩效评定等级，然后对员工进行一对一的考核确认。

我们从一开始就反对在公司搞这样的绩效考核。首先是因为这样的反馈是单向的，即上级对下级的评估；其次，这样的评估只能得到直系上级的反馈，这就与“不要试图取悦老板”的理念相冲突。我希望每个人不仅可以听到上级的声音，而且也可以听到其他同事的意见和建议；再者，公司的绩效考核通常是以年度为周期进行的，但网飞的员工和经理都没有设定年度目标或者关键绩效指标。许多公司都是根据绩效考核结果决定员工薪资，而网飞的基本工资取决于市场，而非绩效。

所以，我们寻求的是一种鼓励员工给其他任何同事提供反馈的机制，这体现了我们一直努力倡导的坦诚和透明，同时与我们自由和责任的企业文化也是一致的。经过多次实验，我们如今已经摸索出两套行之有效的方法。

一种崭新的360度书面反馈

在第一次尝试年度360度书面反馈的时候，我们也和其他企业一样。每位员工都选出一大串人名，希望可以得到他们提供的反馈。被点到名字的员工会匿名完成一份报告，根据反馈接收者在工作中的表现打出1~5分的评分并给予评论。我们把评论的内容分为“开始、停止、继续”三类，保证每位员工都可以得到具体可行的建议，而不是泛泛而谈。

我们的管理层也有人认为，采用匿名的方式与我们坦诚的文化相悖，但我觉得匿名很重要。在办公室浓厚的坦诚氛围中，如果有人一年到头都不愿意公开给同事提出反馈，那一定事出有因，也许是担心被人在背后使绊子，而匿名会让这些员工有安全感，让他们可以没有顾虑地提出意见和建议。

第一次进行尝试的时候就出现了一些有趣的事情，这也证明了我们的企业文化在潜移默化中对大家产生了影响。很多人，包括莱斯莉·基尔戈在内，对留下评论却不署名的方式不太适应。“我们一年到头都在讲要直接坦诚地反馈，但这次我们却要把这些评论搞得像是秘密似的，这好像是在走回头路。”莱斯莉说，“不管怎么说，我写的每一条评论都是给他们讲过的，我写下反馈之后还是会签上我的名字。在我看来这是再自然不过的事了。”

其实，我在提交匿名反馈的时候，尽管知道自己什么都可以说，别人也不知道是谁说的，但仍然感到有些不舒服。这种行为确实让我有一种不诚实，或者偷偷摸摸的感觉，这跟我一直推崇的坦诚也是矛盾的。

书面反馈收齐之后，我开始阅读员工留给我的意见。看着看着，发现匿名带来的不适感加剧了。也许是担心自己留下的反馈太特别或者太具体，怕我认出是谁写的，所以他们都尽可能地将内容写得模糊些。有些意见实在太含糊了，让我觉得很难读懂，比如：

“停止：在某些问题上发出含混不清的信息。”

“停止：当拒绝一个未能引起共鸣的想法时，给人冷漠的感觉。”

我不知道他们想要表达些什么，这些反馈毫无用处。这些意见怎么可能对我有帮助呢？因为我不知道是谁提出来的，我也就无法去问清缘由。除此之外，匿名也会导致一些人以粗暴和讽刺的方式发泄情绪，这对任何人都是没有帮助的。一位经理告诉我说她收到这样一条评价：“你还不及伊尔有热情。”伊尔是儿童故事《小熊维尼和老灰驴的家》中一头很郁闷的驴子。这样的反馈能有什么用呢？

后来，莱斯莉署名的做法得到了很多人的采纳。在网飞进行第二次360度反馈的时候，大部分员工都自愿留下了姓名，这就意味着那小部分匿名的人很容易辨认了。莱斯莉回忆道：“如果你要求7个人给你反馈，有5个人留下了姓名，那剩下的两个人就很好确定了。”

第三次，每位员工都留下了自己的名字。“现在好多了，”莱斯莉说，“每个人都愿意直接把反馈意见交到反馈对象手中，然后进行讨论。这样远比以前那些360度书面报告有价值。”

里德、莱斯莉和整个管理层都发现，现在取消了匿名反馈，员工还是和以往一样坦诚。莱斯莉认为，这正是“网飞花大力营造坦诚的文化氛围”的结果。大家都把反馈看成是工作的一部分之后，反馈的质量也就越来越高。

这里有里德从最近一次360度反馈中获得的信息，其中一些和2005年没什么本质区别，但这一次反馈人提供了具体的事例，也留下了名字，从而让建议变得切实可行。

奥韦所说的事情我印象非常深刻。他的意见也提醒我下次处理此类事情的时候，注意采取让人更容易接受的方式。更重要的是，我知道是谁留下了这条反馈，我可以找到奥韦，跟他了解更多的细节。

现在，我们每年都会进行360度书面反馈，让每个人写下他们的评价。我们不再按1~5分给员工评定等级，因为这样的流程与升职加薪或者解雇开除并没有任何关联。我们进行反馈的初衷就是为了帮助员工在各自岗位上更好地工作，而不是把他们局限在条条框框里面。另一个较大的改观就是，现在每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈，而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事。网飞大部分员工都会给至少10位同事提供反馈，给三四十位同事提供反馈的也不在少数。在我2018年的工作报告中，我收到了71名员工提出的反馈。

最重要的是，360度公开反馈引发了一系列有价值的讨论。我与直系下属系统地分享我收到的意见，我的下属又与他们的团队分享他们得到的反馈，层层分享，依此类推。这不仅可以增强公司内部的透明度，也形成了一种“反向负责制”，即员工从中受到鼓励，能够对上级多次出现的问题进行大胆的反馈。

特德希望借下面这个蹦极的故事来说明这种反馈的价值：

时间追溯到1997年，那时我还在菲尼克斯公司工作。有一次，我参加公司的团建活动。活动期间有一些会议，还有很多小游戏来增强团队的凝聚力，活跃团队气氛。餐厅的停车场后面有一个蹦极跳台，只需要15美元，你就可以在所有人的视线中从起重机高大的吊臂上一跃而下。没有人想去，但我决定挑战一下。挑战结束后，一个家伙跑来对我说：“你要不要再玩一次？我可以让你免费再玩一次。”我想不通他为什么这么说，便问他：“为什么呢？”他回答说：“因为我想让你所有的同事都在餐厅里看你蹦极，如果他们看到并没有那么可怕，那他们也会来尝试。”

这也就解释了为什么你作为领导，应该和整个团队分享360度全方位评估意见，尤其是那些一针见血地指出你不足之处的意见。因为这样可以表明，给予和接收反馈并不需要提心吊胆，每个人都能做到。

现在，这已经成为网飞每一位经理日常的事务。内容副总裁拉里·坦茨（特德让他们接听招聘人员电话之后，他还亲自去脸书公司进行了一次面试）讲述了2014年他入职网飞几周后跟特德的一次谈话，这次谈话让他深受震撼。

在过去5年里，我一直在迪士尼前首席执行官迈克尔·艾斯纳手下工作。这么说吧，我们这些迈克尔手下的员工都不会给他太多直接的负面反馈。老板可能会对员工工作上的问题直言不讳，但逆向的负面反馈却少之又少。

当我第二次参加特德的部门会议时，特德首先让我们12个人写下这几个月以来的意见反馈，他要求我们每个人都必须养成彼此坦诚表达反馈的习惯。“哪怕你们不在一起工作，”特德说，“你们也需要相互了解，不断给对方提出坦诚的批评意见。公司高管在里德的带领下刚刚完成一轮360度反馈，我会和你们分享我刚刚得到的反馈意见。”

听罢我一头雾水。特德这是在做什么？在我的职业生涯里，还从来没有哪个领导会告诉我他的同事和领导是怎样评价他的。我的第一个想法是，他会把别人对他的评价选择性地告诉我们，我们听到的将是一个经过包装的版本。然后他按照职位高低依次念了里德、戴维·威尔斯、尼尔·亨特、乔纳森·弗里德兰和其他高层领导对他的反馈意见。他没有特意挑太多正面的评价，当然，这里面肯定有对他工作的认可，但他着重分享的，却是针对他的批评意见，包括：

·你不回复我们团队邮件的时候，我们会觉得你有点高高在上的姿态，尽管我知道你并不是有意这么做，也没这么想，但这还是让我们觉得有些沮丧。可能是因为我们之间的信任不够，我希望你可以投入更多的时间跟我们进行更多的交流，这样我的团队才能更好地为你的部门服务。

·你和辛迪之间长久以来的意见分歧就像“老夫老妻”的关系一样，不是行政管理者交往的好榜样，你们双方都应该有更多的倾听和理解。

·不要对团队内部的明显冲突视而不见，这并不能解决问题，只会使矛盾在其他方面加剧，并不断恶化。珍妮特对罗伯特的工作早就心生不满，两人不和的种子在一年多以前就种下了。与其让所有人都不舒坦，团队士气日渐低落，倒不如直接找对方面对面地谈一谈，正面解决这个问题。

特德读到这些内容的时候，就像在读超市的购物清单一样。我想：“哇，我是不是也可以勇敢地跟我的同事反馈我的意见呢？”

于是，拉里真的这样做了。“从那以后，我也按照特德的方式，积极地在自己的团队里进行反馈。反馈不仅仅限于书面形式，而是任何时候都鼓励大家给我提意见。我还建议我手下的负责人在自己的团队里也这么做。”

虽然360度书面反馈制度保证了定期的坦诚反馈，许多人也会在报告出来以后讨论反馈意见，但这并不能确保所有反馈都能得到公开的交流。如果克丽丝—安给让—保罗写下了360度反馈意见，称他在与客户会面时同他人窃窃私语，影响了他的销售业绩，但让—保罗压根儿就不和克丽丝—安或其他任何人谈这件事，那么克丽丝—安的反馈就变得杳无声息了。为了解决这一问题，里德推出了另一项举措：

360度面对面

到2010年，公司的360度书面反馈流程完全确立，并取得了巨大的成就。结合我们在提高透明度方面采取的种种举措，我觉得我们可以更进一步。因此，我开始进行一些新的尝试，想看看如果进一步提高我们高层管理团队内部的透明度，会不会带动其他团队透明度的提高。我决定先从我和直系下属的一次团建活动入手。

我们开会的地点在一间被称为“摩天炼狱”的房间。这是一间鸟巢状的房间，位于温彻斯特大街100号老硅谷网飞大楼。莱斯莉和尼尔结对走到房间的一角，特德和帕蒂则去房间的另一角，以此类推。活动形式类似于限时约会，但内容是限时反馈。每个对子都会在规定时间内根据“开始、停止、继续”三个方面给予对方反馈，时间到了就依次轮转结成新的对子。

然后，我们8个人围成一圈，交流心得感受。结对练习进行得很顺利，但小组讨论才是这次活动的重头戏。

所以接下来，我们就直接进行小组讨论。因为没有别的安排，我决定在晚餐时进行第二项实验，这样时间可以宽裕一些。我们约在了一家名叫“羽毛马”的餐厅，餐厅位于古朴的小村落萨拉托加，从公司开车过去很近。我们到的时候，树上已经亮起了彩灯，点点灯光宛如森林里的萤火虫。我们走进这家看起来不大的店面，却发现里面像是一个巨大的洞穴，曲折小道通往幽静的包间。

特德自愿打头阵，我们围成一个圈，每个人按“开始、停止、继续”三个方面给他提出反馈。当时，特德是洛杉矶分公司为数不多的几个员工之一，他每周都要抽一天时间赶到硅谷处理工作。每周三，他都是冲进硅谷的办公室，在6个小时内处理掉三天都讨论不完的问题。戴维、帕蒂和莱斯莉都对特德说，他在办公室的这一天，所有人都手忙脚乱的。“当你周三下午离开的时候，感觉就像一艘喷气式游艇驶过，留下了巨大的尾流。”帕蒂解释说，“整个办公室乱糟糟的，每个人都特别紧张。”

我一直想和特德讨论这个问题，但现在不用我开口了。在那次会议之后，他调整了日程安排，留在硅谷的时间更长了，来之前也会通过电话处理一些事务。特德发现自己的行为打乱了别人的工作节奏，而公开讨论这件事则帮助他找到了更好的解决办法。

“360度面对面”特别有用，因为在听取别人的意见之后，每个人对自己、对团队的责任意识都会增强。由于我们的员工有很大的自由度，再加上公司“不要试图取悦老板”的工作氛围，这种责任共担的意识构建起了一张安全网。领导不会命令员工怎么做，但如果员工有不负责任的行为，他很快就能得到团队的反馈。

接下来轮到了帕蒂。尼尔告诉她：“我们开会的时候，你讲得太多了，我一句话也插不上。你的激情吞噬了所有的空气。”但是，莱斯莉却提出了不同意见：“我对尼尔的说法感到惊讶。我觉得帕蒂是一个很好的聆听者，她总是给大家足够的时间各抒己见。”

快要结束的时候，每个人都简要地概述了各自的收获。帕蒂说：“和尼尔这样比较沉默寡言的人谈话，我往往会多说一些来充实内容；但是，和莱斯莉这样健谈的人在一起，我更多时候会选择倾听。在我自己的团队里，有很多性格内向的人，他们在会议上根本不说话。以后召开30分钟的会议，我每次都留10分钟给其他人发言。如果没人说话，我们就静静地坐着。”

我是一个健谈的人，所以我并没有意识到有人会觉得帕蒂讲得太多了，剥夺了别人发言的机会。要不是这次讨论，我也想不到居然有人会给她提这样的意见。因为帕蒂跟我相处的时候，话也没有那么多。这也恰恰证明：员工得到反馈是一件多么重要的事。不仅要有领导的反馈，同事的反馈也很重要。通过这次会议，我和团队的每位成员以全新的方式认识了团队内部的分歧。我发现共进晚餐是一个了解人际动态的有效途径，可以提高集体的工作效率，增进团队协作。

很快，这样的活动在我们公司的很多团队中开展起来，最后成了一项很常见的活动。当然，这项活动不是强制性的，网飞可能也有员工从未参与过这项活动。但是，我们的经理们都深谙这项活动的重大意义，所以大多数团队每年都会组织一次。现在，这一活动的流程已经非常成熟。事实上，想要顺利开展一次这样的活动并不困难，只需要设置一个合适的场景，安排一位有威望的员工主持和协调就可以了。如果你也想尝试“360度面对面”，我可以为你提供一些建议：

活动时长和活动地点：“360度面对面”的活动往往需要几个小时的时间，在晚餐时间开展比较适宜（至少包括一顿晚餐）；此外，每次参加活动的人数不宜过多。我们有时会组织10个或者12个人参加，但参加者不超过8个人更有利于活动的开展。如果有8个人参加，活动大概需要3个小时；而12人则需要5个小时。

开展方法：所有的反馈都应被视作一份礼物，而且必须是切实可行的；反馈的提出和接收都应遵照第二章提出的4A反馈准则。领导也需要提前说明这一点，并且在活动中进行监督。

可以提正面的鼓励和支持（即“继续……”类的反馈），但这一类不应该作为重点。肯定的反馈可以占到25%，而改进型的反馈（“开始……”类和“停止……”类反馈）应该占到75%。尽量避免不具操作性的泛泛而谈（比如“我觉得你真的是个很好的同事”或者“很高兴和你一起工作”）。

如何开始：最初的反馈会奠定整晚活动的基调，因此，活动刚开始的时候，尽可能选择一位能以开放包容的态度坦然面对批评的接收者，以及一名言辞犀利的反馈者，两人在4A反馈准则之下进行反馈。通常，老板是第一个接收反馈意见的人。

“360度面对面”能够在我们公司顺利开展，得益于公司的高人才密度以及“拒绝不羁的天才”的政策。如果你的员工不够成熟，态度不端正，或者缺少在众人面前暴露弱点的自信，你最好不要进行此类活动。即使你已经做好了准备，也需要一位权威的主持者和协调者，万一有人说了过分的话，他能够及时地站出来，保障活动继续按4A准则正常进行。

设备合作伙伴生态系统副总裁斯科特·米勒跟我们讲述了他们团队在一次“360度面对面”的活动中发生的“事故”。当时有人超出了底线，而他却没能及时地解决。这种情况并不多见，但一旦出现，组织者必须站出来稳定局面。

我组织我们管理团队的9名员工进行了一次“360度面对面”的晚餐活动。我们团队中有一位经理叫伊恩，他为人很友善。他在给女同事萨比娜反馈意见时说：“你工作的时候总是让我想到一部电影，叫《崩溃边缘的女人》（Women on the Verge of a Nervous Breakdown）。”说这话的时候他依旧带着微笑，而萨比娜则点着头记笔记。当时，我和其他参加活动的同事并没有觉得有什么不妥。直到一个星期之后，我才得知那次活动之后，萨比娜一直郁郁寡欢。她向一位同事吐露：“用性别攻击的方式进行反馈不仅显得自私，而且也没什么帮助。”

在“360度面对面”的过程中，如果有人偏离了4A反馈准则，用讥讽、咄咄逼人或无济于事的方式说话，领导必须及时站出来纠正。这一点尤为重要，因为我们必须确保所有参与者都有平等的参与感，而领导的评论往往能够在不经意间消除偏见。斯科特当时确实没有注意到这一点。幸好，公司坦诚的文化氛围在这个时刻挽回了局面。

我给萨比娜打了电话，就没能及时纠正伊恩的不当言论向她道歉。萨比娜告诉我她已经没事了，因为她已经同伊恩谈过，伊恩也向她道了歉，他们在一起聊了一个多小时。总的来说，虽然这是活动中的“小事故”，但我相信这次小摩擦同样有利于增进他们的感情。从那时起，面对每一条可能越界的反馈，我都会更加谨慎地对待。

当众难堪？群体隔离？你在阅读本章最后几页的时候，你的脑海中可能会冒出这样的一些词语，而有这种感觉的绝非你一个人。

大部分网飞员工第一次参加“360度面对面”的时候，都会感到有些恐惧和忧虑。对此，内容副总裁拉里·坦茨是这样解释的：

当着所有人的面揭你的短听起来确实很残酷。我每次去参加“360度面对面”之前都会感到焦虑，但活动真正开始之后，我反倒不紧张了。因为每个人都在看着你，不管提出任何反馈，每个人都带着一颗宽容的心，用带有鼓励的话语表达他们的意见。他们所做的一切都是希望你能成功，而不是为了打击你，或者让你下不来台。要是有人越线，其他人马上就会站出来为你说话：“嘿，别说那些没用的！”随着活动的进行，每个人都会听到一些不中听的话。轮到你的时候，你要冷静地听取别人的客观评价。要做到这一点确实不容易，但你同样需要谨记，这是帮助你进步的最好礼物。

几乎所有参与这项活动的员工都从中受益匪浅。一些人很享受这样一段经历，感觉自己和同事之间的关系更加密切了；而另一些人则对这项活动又爱又恨，就像里德检查牙齿一样，他们知道这项活动很有意义，但还是没法控制内心的恐惧。在阿姆斯特丹分公司工作的法籍公关经理索菲就属于典型的第二类人。

像大多数法国人一样，我会用学校教授的方式进行辩论。我首先引入一个论点，紧接着根据这个论点展开论述，然后反驳各种质疑我的观点，最后得出结论。引言、论点、驳斥、总结——这是我们法国人在学校多年养成的分析习惯。

美国人讲究“切中要害，坚持要点”，这对于法国人来说真的很难理解。“如果你没有进行论述，怎么能得出结论呢？”但是，网飞是一家美国公司，我的老板是美国人，我的团队里大多数的同事也是美国人。所以我一直不知道，他们并不喜欢我的交流方式。

2016年11月，上级组织了一次团队内部的“360度面对面”。我们在阿姆斯特丹华尔道夫酒店的一个包间里共进一顿四道菜的正式晚餐。那是一个“漆黑的夜晚，还伴随着狂风暴雨”，我们坐在一个华丽的房间内，房间充满了中世纪的格调，唯一的光亮来自一盏巨大的水晶吊灯，吊灯悬挂在一张长方形大木桌的上方。我很紧张，但一想到我在网飞工作时间虽然不长，但还是有不少成就，于是就平静了下来。我相信自己是一个“表现优秀的同事”。

轮到我接收反馈的时候，我的同事乔勒脱口而出，说我需要提高说话的技巧。她认为我说的话不能引起听众的兴趣，铺垫太多让听众抓不住重点。我当时非常吃惊，心里暗想：“这说的是我吗？说我不会讲话？我明明是个交流专家！我最引以为傲的就是我的交流技巧！”我觉得这话一点儿也不靠谱，根本不用放在心上。

接下来，我的美国同事一个接一个地给我提出反馈意见，当然也有正面的夸奖，但也有“你太理论化了”“你给的信息有些拖泥带水”“你写的东西吸引不了读者”之类的反馈。有5位同事说了类似的话，我心想：“好吧，我明白了！没有必要联合起来对付我。”等到第七个人的时候，我开始有些排斥了，我很想说：“嘿，你们这群美国人，你们倒是去法国公司工作试试，看看他们会不会喜欢你们的写作风格！”

对索菲来说，那个晚上并不好过，但收到了大家的反馈，那个晚上也算不白过。

对于我的成长而言，两年前的那顿晚餐是我过去10年中最重要的时刻。如今，我已经很好地适应了美国人的表达方式，我也可以在美国和法国的交流模式之间自由切换。要做到这一点可不容易，但是我还是做得很不错，在“360度面对面”活动中得到的赞扬也越来越多。老实说，我讨厌在华尔道夫酒店的那个晚上，但要是没有这样的经历，我可能最终无法通过员工留任测试，我也就不能待在网飞了。

如果你问网飞的员工，在餐桌上当着所有人的面，把“你需要改进的地方”一点一点地指出来是种什么感觉，可能大家都会说，有时候会很尴尬，还经常觉得不舒服，但这种方式确实帮助你提高了业绩。对于索菲而言，这保住了她的饭碗。

第八个关键点

如果你确实很重视坦诚，那么就需要采取一些措施营造坦诚的氛围。只要用好书面反馈和面对面反馈这两个手段，你就可以确保每个人都能定期得到坦诚的发展性反馈。

迈向自由与责任的企业文化

经过管理者的员工留任测试之后，你将实现办公室的高人才密度。现在，你又采用书面和面对面的360度反馈机制，不仅在办公室里营造了坦诚的氛围，同时也保证了员工之间能开诚布公地交谈。在拥有了高人才密度和坦诚文化之后，你现在需要花时间来指导公司的管理者，让他们放松对员工的掌控。我们在第六章中已经谈到了决策自由，所以从理论上讲，你的员工应该已经做好了准备。但为了营造一个自由与负责任的企业氛围，你需要教经理们如何设置情景，引导员工做出正确的决策，而不是对他们进行控制。这将是下一章讨论的话题。