9 情景管理而非控制管理

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情景管理而非控制管理

网飞原创纪录片节目总监亚当·德尔·迪奥（Adam Del Deo）挂断了电话，他感到有些心神不宁。他倚着墙站在帕克城华盛顿校舍酒店的大厅里，深深地吸了一口气，然后闭上了双眼。等他睁开眼睛的时候，他的同事、资深大律师罗布·吉列尔莫（Rob Guillermo）就站在他身边。罗布问他：“嘿，亚当，一切还顺利吗？《伊卡洛斯》（Icarus）竞标有消息了吗？”

这是2017年1月，亚当和罗布一起参加了圣丹斯电影节。就在这前一天，他们看了一部关于俄罗斯兴奋剂丑闻的纪录片《伊卡洛斯》。亚当对此评价很高，认为这是他看过的最好的纪录片之一。

纪录片讲述了科罗拉多州记者布赖恩·福格尔一次疯狂的经历。布赖恩·福格尔本身也是一名自行车手，他想要在自己身上做一个实验，就像兰斯·阿姆斯特朗那样使用兴奋剂，然后去参加自行车赛，以此验证兴奋剂对于比赛结果的影响。经过努力，他联系到了俄罗斯反兴奋剂项目负责人罗琴科夫，罗琴科夫答应帮助他，两人还互相加了Skype（社交应用）好友。但在实验过半时，俄罗斯被披露向奥运会运动员提供兴奋剂，而罗琴科夫竟是罪魁祸首（他居然还在搞反兴奋剂的项目！）。事情败露后，罗琴科夫担心自己的人身安全，于是便逃离了俄罗斯并藏匿在福格尔家中。

这样的故事简直太令人难以置信了，靠编是编不出来的，情节也扣人心弦。

亚当迫不及待地想要为网飞拿下这个项目。与此同时，有消息说亚马逊、Hulu视频网和有线电视网也对这个项目摩拳擦掌，跃跃欲试。他那天上午报出了250万美元的竞标价格，这对纪录片来说已经是天文数字了。但他刚刚得到消息，自己的报价还是太低。他是不是应该出350万美元，甚至400万美元呢？以前从来没有报过那么高的价格。在跟罗布讨论的时候，特德·萨兰多斯正好用过早餐来到大厅。他们告诉特德现在的竞标情况，特德询问他们有什么打算。亚当对当时的对话记忆犹新。

“或许我们应该把报价提高到375万美元或者400万美元，但是这样的标价未免太高了，会搅乱整个市场的。”我一边说一边观察特德的反应。

特德直直地盯着我的眼睛，对我说道：“嗯，你对这个项目是不是志在必得呢？”他抬起两根手指做了个引号，表示这确实很重要，这使得我更紧张了。这个项目确实是我想要的，但是特德呢，也是他想要的吗？于是我问他：“特德，你觉得呢？”

特德开始向门口走去，显然他并不想回答我这个问题。“听着，”他说，“我怎么想不重要，最后要做出竞标决定的人是你而不是我。你决定我们最后出多少钱。但做决定之前不妨问问自己，这到底是不是你不惜一切代价想要得到的？会不会引起轰动？会不会像《超码的我》（Super Size Me）和《难以忽视的真相》（An Inconvenient Truth）一样获得奥斯卡提名？如果答案都是否定的，那就别出那么高的价。但如果你认为这真是值得孤注一掷的好片，不管450万美元还是500万美元，你都把它拿下来！”

10年前，也就是2007年，莱斯莉·基尔戈曾经创造性地提出过一个理论；现在，这一理论通过特德的行为和他说的那番话得到了很好的诠释，这就是：情景管理而非控制管理。如果在别的公司，一旦涉及大笔经费的支出，公司高层一定会牢牢抓住话语权，反复讨论之后再做定夺，而网飞却并非如此。这就像亚当解释的那样：“特德不会替我做决定，但他会设定情景，帮助我考量决策是不是符合公司的战略需要，而他预设的情景正是我决策的参考依据。”

控制型管理还是情景管理？

最广为人知的决策方式就是领导拍板。领导需要审批决策，指导过程，选拔人员。有时，他可能会直接告诉员工该做什么，并且经常进行检查，纠正那些与他的意图不符的做法；有时，他也会试着给员工更多的权力，用流程控制代替直接监督。

在工作中，许多领导都会运用控制流程给予员工一定的自由度，允许他们按自己的方式完成任务。但完成什么任务，什么时候完成，仍是领导说了算。比如，老板要设置一个目标管理流程，他可能会和员工一起制定关键绩效指标，然后定期监控工作进度，最后看员工是否在预算内按时实现了目标，以此作为绩效考核的依据。此外，他还会在产品上市之前进行核查，下订单之前进行审批，以此确保员工的工作质量。这些手段允许老板给予员工一定的自由度，但同时又施以较多的管控。

相比之下，进行情景管理的难度更大，但赋予了员工最大的自由度。你将一切信息透明化，团队成员就可以在不受监管和行为控制的情况下自行决策并完成任务。这样做的好处在于每个人的决策能力都能得到锻炼，将来他们都能够独当一面。

当然，只有在条件成熟的情况下，情景管理才能发挥作用，其中首要的条件就是公司要拥有高人才密度。如果你曾经管理过别人，哪怕管理的是你自己的孩子或者在你家里做事的人，你都会理解这一点。

假设这样一个场景：你有一个16岁的儿子，他喜欢画日本风格的漫画，喜欢解决复杂的数独问题，还会吹萨克斯。最近他也开始在周六晚上和年纪稍长的朋友一起参加聚会。你已经告诉过他不要酒后驾车，也不希望他搭乘饮酒司机的车回家，但是他每次出去聚会你还是会担心。对此，你有两种解决方法：

1.你告诉你的儿子哪些聚会可以去，哪些聚会不能去，并且监督他在聚会上的一举一动。如果他想要周六晚上参加朋友的聚会，那就先得做这么几件事情：首先，他必须告诉你聚会上都有哪些人，他们会在聚会上干些什么；接着，你要询问组织聚会的孩子家长，聚会将在哪里举办，并确认聚会上是否有成年人陪同，孩子们会不会喝酒；最后，你根据这些信息决定要不要同意你的孩子参加。即使你允许了，你仍然会在你儿子的手机上安装一个追踪器，保证他参加的确实是这个聚会。这就是控制型管理的做法。

2.你可以设定情景并与孩子达成共识。你可以和孩子聊聊青少年为什么不能喝酒以及酒后驾驶带来的危险；你们可以在厨房里做实验，这样安全得多。你们可以把不同浓度的酒倒进玻璃杯，测一测孩子酒量的大小，看看究竟喝多少会微醺，喝多少会酩酊大醉乃至昏迷，然后一起讨论喝酒对驾驶的影响，对健康的影响。你还可以和他一起在YouTube上观看有关酒驾危害的教育片。一旦他切实了解了酒驾的危险性，对这个问题的严重性有了足够的重视，你就不必用任何流程去限制他参加聚会，也不用监督他的行为。这就是情景管理的做法。

你做出的选择很大程度上取决于你的儿子。如果他过去一直都缺乏判断力，以致你不太相信他，那你肯定会是一个控制型家长；但如果你的孩子懂道理又很独立，你可以选择设定情景，并且相信他可以保护好自己。如此一来，你不仅可以帮助他在周六晚上做出正确的决定，还可以让他在未来面对各种诱惑，或受同龄人影响的情况下，做出负责任的决定。

如果你的孩子能够对自己负责，那显然应该选择第二种方法。谁又想要管那么多呢？你又何尝不希望孩子能够对自己的安全负责呢？但大多数情况下，选择还真不是非A即B这么简单。我们再设想这样一种情景：

你是现代版《唐顿庄园》（Downton Abbey）的女主角（出身贵族，谈吐中带着傲慢，生活奢侈，还很有钱），你已经成年的孩子们要回来休一个月的假，为此你专门雇了厨师来家里做饭。要想做一顿合你家人胃口的饭可不容易，你家里有一位糖尿病患者，一位素食主义者，还有一位坚持要摄入低碳水化合物。你自己知道该怎么给他们做饭，但你雇的厨师并不知道，她可不了解你家人的饮食习惯。那么，你应该怎样去管理呢？你还是有两个选择：

1.你向她提供一份烹饪时间表和一套食谱，内容详细到每天晚上应该准备什么菜品。你确定每道菜的配料表，并说明一种配料什么时候应该换成另一种配料；你会在上菜前品尝每一道菜，保证用料正确，菜肴美味。厨师要做的就是一切听从你的指令。当然，你也乐意听取她对于菜品的意见，但她在烹饪前必须先征得你的同意。这就是控制型管理的做法。

2.你和她详细讨论家人的各种饮食要求，包括低碳水化合物饮食的原则以及糖尿病人的饮食禁忌。你给她看一下你过去用过的食谱，这里面既有适合的，也有不适合的；你还可以跟她分享你曾经使用过的一些常见的替代食材。你需要给她说明一下：每顿饭都应该满足大家对蛋白质的需求，也必须要有沙拉和至少一种蔬菜。最后，你们俩在如何做好每顿饭的问题上达成高度一致，你可以让她自己找食谱，自己决定烹饪哪些菜肴。这就是情景管理的做法。

如果你选择1，那么你得清楚晚餐应该吃些什么，而且你很确定你的家人也会喜欢，这最大限度地排除了毁掉一顿晚餐的可能性。所以，如果你雇的厨师是个新手，看起来并不习惯自己做主，也没有兴趣去寻找好的食谱，而你也没有更好的人选，那么你就可以选择1，选2的风险就太大了。

然而，如果你相信你聘请的厨师有正确的判断力，同时也具有高超的厨艺，那么2就是一个更好的选择。一名优秀的厨师，只要让她自由选择食材，尝试各种食谱，她就能够为你带来很多新的菜品；要是真的犯了错，她也会从中吸取教训。等假期结束时，她在这些日子里做出的美味会给你们留下美好的回忆。

因此，要选择控制型管理还是情景管理，你需要回答的第一个问题就是“公司员工属于哪个层次的人才”。如果你的员工工作还很吃力，你就需要加强监督，不断检查他们的工作情况，确保他们做出正确的决定；假如你拥有一支高绩效的工作团队，情景管理就能让团队获得更多的自由，同时迸发出更强的创造力。

但是，到底采用控制型还是情景管理型也不完全是由人才密度决定的，你同样需要考虑行业特点和预期目标。

防范错误还是勇于创新？

让我们一起来看看两家公司的网站介绍。这两家公司近些年都取得了不错的业绩。请试着推测一下哪家公司得益于控制型管理（直接监管，结合/或者采用管控流程），哪家公司得益于情景管理（假设具有高人才密度）。

让我们先看埃克森美孚公司，以下内容摘自该公司官网：

埃克森美孚公司

自2000年以来，我们已经将损失工时事故降低了80%以上。虽然事故率有所下降，但是安全事故依然存在。2017年，有两名合同工人在为埃克森美孚公司工作时，因为意外事故受伤而最终死亡，我们对此深表痛心。这两次事故，一次发生在陆上钻井平台，另一次则发生在一家炼油厂的施工现场。我们彻查了事故发生的原因，并向公众公布了调查结果，以防止事故的再次发生。我们还加入了由石油、天然气以及其他行业代表，包括国家安全委员会下属坎贝尔研究所成员在内的跨行业工作组，希望能更好地了解可能导致严重伤害及死亡的各种因素。我们将继续向埃克森美孚的员工及承包商宣传“安全第一”的理念，坚决杜绝伤亡事故的发生。

第二个例子是美国零售业巨头塔吉特公司。2019年，《快公司》杂志将其评为全球最具创新力公司的第十一名。以下摘自文章的相关内容：

塔吉特公司

这家零售百货公司的发展给众多大型零售商带来极大的启示：随着电子商务的蓬勃发展，一些大型实体店，像杰西潘尼（J. C. Penny）、西尔斯（Sears）以及凯马特（Kmart）都显得步履维艰，客流量大幅下滑。但是，塔吉特公司却灵活地适应了现代消费者的消费偏好。从特大型超市到市中心的小型便利店，它在全美已经拥有了1 800余家店铺，能够满足不同消费者的购物需求。该公司同时也在投资线上业务，打造功能强大的网上交易平台，还开展了当日及次日送达业务，其强大的业务能力足以与亚马逊展开竞争。

在决定控制型管理还是情景管理的时候，你还需要回答第二个关键问题：你的目标是防范错误还是创新。

如果你的重点是防范错误，控制型管理是最好的做法。埃克森美孚公司的安全至关重要，它每一处生产基地都需要上百道安全程序，从而最大限度地保障人身安全。如果你从事危险作业，管控机制是十分必要的，因为完善的机制可以最大限度地避免事故的发生。

同理，如果你负责医院急诊，初级护士在不受监管和指导的情况下自行制订急救方案，可能会导致患者死亡；如果你制造飞机，却没有足够的控制程序保证每个部件组装到位，那么空难发生的概率将大大增加；如果你负责清洗摩天大楼的窗户，你也需要进行定期的安全检查和日常维护。控制型管理是防范错误的有效手段。

但如果跟塔吉特一样，公司的目标重在创新，那错误并不是主要的风险，而最大危机就是员工提不出新的想法，最终导致公司被市场淘汰。尽管随着越来越多的人在网上购物，许多实体零售店纷纷倒闭，但塔吉特敢于创新，富于想象，所以总能牢牢地把顾客留住。

其实，许多公司都可以借鉴塔吉特的发展之道，无论你是发明儿童玩具，销售纸杯蛋糕，设计运动服装，还是经营一家融合菜肴的餐厅，创新都是你需要追求的一个重要目标。对于这样的公司，如果拥有很高的人才密度，情景管理是最好的选择。鼓励原创性思维，不要去教员工该怎样做，否则会把他们束缚在条条框框里面。要为他们设定情景，让他们有梦想，有灵感，能发挥出绝佳的想象力，还要允许他们犯错误。总而言之，你只要设定好情景就够了。

或者就像《小王子》（The Little Prince）的作者安托万·德·圣—埃克苏佩里在诗歌里描述的那样：

如果你想造艘船，

不要老催人去采木，

忙着分配工作

和发号施令。

而是要激起他们

对浩瀚无垠的

大海的向往。

我非常喜欢这段文字，甚至在我们文化备忘录的结尾还引用过，但同时我也意识到，对于一些读者而言，这可能完全不切实际。于是，这就涉及了实现情景管理的第三个必要条件，除了高人才密度（首要条件）、创新性目标（而非错误防范性目标）之外，你还需要“松散耦合”的体制。

“松散耦合”还是“紧密耦合”？

我是软件工程师出身，软件工程师常用“紧密耦合”和“松散耦合”这两个术语来描述两种截然不同的系统设计。

紧密耦合系统是指系统的各个模块错综复杂地交织在一起。如果想要对系统的某个部分进行更改，你就必须重新构建基础，这不仅会影响需要更改的部分，而且会影响整个系统。

与之相对的是松散耦合系统，系统中各个模块没有那么紧密的联系，可以只更改特定的模块，不必重新构建基础。这就是软件工程师更偏爱松散耦合系统的原因。在松散耦合系统中，对特定模块的修改不会影响系统的其他部分，整个系统非常灵活。

在一个组织机构中，不同团队就像是电脑系统的不同组成模块。在紧密耦合型公司，大老板做出决策并自上而下层层传递，往往导致众多部门相互牵扯。一旦某个部门出现问题，反馈必须逐级上传至大老板。而在松散耦合型公司，只要确定出现的问题不会波及其他部门，经理甚至员工本人都有权自行做出决定或解决问题。

如果老板的指令需要公司自上而下逐级传递，那么这个公司采用的多半是控制型管理模式，相应的就是紧密耦合型体制。在一个紧密耦合型企业中，如果想要尝试对一个部门或一个团队进行情景管理，你会发现这种体制让你寸步难行，因为所有重要的决策都是由最高层做出的。你也许想把决策权下放给你的员工，但你做不到，所有重要的事情不仅要得到你的批准，还要得到你的上司和你上司的上司的批准。

如果你所在的正是紧密耦合型公司，你可能需要与公司的高层加强沟通，尽量改变整个机构的行事风格，尝试比较初级的情景管理模式。即使公司已经实现高人才密度，并且将创新作为发展目标，但若是解决不好耦合机制的问题，情景管理可能还是无法实现。

当然，网飞就是一家采取“知情指挥”模式的松散耦合型公司。公司的决策制定权高度分散，集中控制的流程、规则或者政策也很少，这就给了员工极大的自由度，提高了部门的灵活性，加快了整个公司的决策速度。

如果你正处于创业初期，你的目标是追求创新与灵活，那你不妨尝试一下分散决策的模式，以减少不同部门的相互牵扯，从一开始就打造松散耦合的体制。一旦你的组织陷入紧密耦合的框架之中，想要转变为松散耦合的体制就非常困难了。

尽管如此，紧密耦合体制还是具有重要的组织优势。在紧密耦合的体制下，公司进行战略转变时可以保持内部的高度统一。首席执行官如果希望公司所有部门都重视可持续发展和道德采购，那么通过集中决策就很容易实现这样的要求。

另一方面，在松散耦合的情况下，缺乏一致性的风险很高。谁能保证不会有部门为了降低成本而忽视环境保护，无视工人权益，甚至对其他部门造成不良的影响？如果部门负责人为战略发展提出了建设性意见，而团队成员却为自己的小目标各自为政该怎么办？

这就引出了情景管理模式的第四个条件，也是最后一个条件。

团队的认同一致吗？

如果想要公司在松散耦合的体制中高效运转，让员工个人也能做出重大决策，那么老板和员工必须就他们的目标达成一致。只有领导和员工认识清晰，目标一致，松散耦合的体制才能发挥作用。这种一致性能够驱动员工做出决策，以完成整个组织的使命和战略任务。所以，网飞一贯奉行的准则就是：

为了更好地理解这一点，让我们重新回到《唐顿庄园》的设想中：你的家人正在等待晚餐，如果你已经花了足够多的时间，在哪些类型的食物会让家人开心，谁吃什么以及为什么会吃这种食物，分量做多少，以及应该做三分熟、五分熟或全熟这些问题上与厨师达成了一致，那么高水平的厨师就能在没有监督的情况下挑选和烹饪菜肴。

然而，如果你雇了一位很优秀的厨师，允许她自由烹饪她想做的菜，但你没有告诉她，你的家人不喜欢吃咸，也不吃任何加糖的沙拉酱，你挑剔的家庭成员可能不喜欢为他们在盘子里配好的菜。在这种情况下，错并不在厨师，而在你。你选了对的人，却没有设定充分的情景。你给了厨师自由发挥的权力，但你俩的认识并没有达成一致。

当然，对于一家公司而言，事情就不是厨师为一家人做饭这么简单了。公司里上下级关系要复杂得多，想要达成一致也更加困难。

接下来，我们将探讨要实现组织机构的协调一致，领导该如何在整个机构中有效地设定情景。首席执行官应该确定情景的第一个层次，为一致性奠定基础。因此，我们也从里德的做法谈起。

一致对准北极星

我采用了很多种方法来设定情景，但主要针对的是公司的行政管理人员以及季度业务回顾会议。我们每年都会把公司驻世界各地的领导人（占公司人数10%~15%的高层管理人员）召集起来开几次会。首先，我会与我的6名直接下属，包括特德、格雷格·彼得斯和杰西卡·尼尔等进行一次长时间的会谈或者共进一顿晚餐；第二天，我会跟行政管理人员（包括所有副总裁以及更高级别员工）会面；接下来的两天，我们会在业务回顾会议上进行陈述、分享和辩论，参会人员是公司所有主管及以上级别的员工，约占全体员工总数的10%。

这些会议的首要目标就是确保公司上下所有管理人员在认识上能达成一致，共同向着“北极星”前进。至于如何实现目标，我们不需要所有部门都按相同的方式进行，我们允许不同部门有不同的方法和途径。但是，我们需要确保所有人都在向着同一个方向努力。

在季度业务回顾会议前后，我们会通过谷歌文档给每位员工发送备忘录，就会议中讨论的情景和内容进行说明。这些信息不仅参会者有权知晓，公司所有员工，包括行政助理、市场协调员……凡是你能想到的人，都有权知晓。

在会议间隙，我还会进行一对一的会面，我可以了解当前我们一致的程度究竟有多高，还有哪些方面缺乏情景设置。我每年和公司的每位主管有30分钟的会面。也就是说，我每年会和比我低三到五个级别的人进行大约250个小时的会谈。此外，每个季度，我也会和每位副总裁（比我低两到三个级别）进行一个小时的会谈，这又是500个小时的时间。当网飞规模还没这么大的时候，我和每个人接触的频率更高。但现在，我每年还是有25%的时间花在这些会谈上面。

这些一对一的会面帮我更好地了解了员工的工作状况，也提醒我在哪些问题的认知上还存在分歧，以便下一轮季度业务回顾会议时再次提出来加以讨论。

2018年3月，我走访新加坡分公司时就遇到这样一个例子：在和产品开发部的一名主管进行30分钟一对一会谈时，他无意间提及团队正在按要求规划未来五年部门的员工人数，这不禁令我感到惊讶。对于其他公司来说，五年规划可能是一个努力的方向，但对于我们这样一个随时都在发展变化的行业，这显得有些荒谬。我们根本无法想象五年后的公司会是怎样的。这种规划只能是一种猜想，而围绕这样的猜想来制订计划，公司的发展必然受到拖累，我们也无法及时进行调整。

于是，我对这个问题进行了深入的调查，发现根源是我们的一名设备管理人员要求各部门提交2023年员工预测人数。当我与他交谈时，他解释说，我们在世界各处都在开设分公司，而有些分公司办公场所的增长比实际需求要快，从而导致资金浪费。他告诉我：“如果我有一份员工人数的五年规划，我就能以最便宜的价格租到合适的办公场地，就可以避免浪费，这也是我让各个部门提交规划的原因。”

我很想对他说：“你这个笨蛋！不要先想着防范错误！灵活性才是最重要的！你那样完全是浪费时间。那样的计划根本不可靠，也没有参考价值。你马上把这个要求取消。”但这是控制型管理者的做法。

于是，我就拿经常对管理层所说的话来提醒自己：

针对这名设备管理人员的问题，我当时没有说太多的话，因为在选择办公场地这件事情上，我不是最有发言权的，他才是。

但这次谈话让我意识到，我需要在组织内部设定更好的情景。如果一个人误解了我们的战略意图，就会导致另外50个人也产生错误的认识。在即将到来的季度业务回顾会议上，我把这个议题加了进去。我向所有的管理人员阐明了公司为什么需要特别注重灵活性，因为我们不能，也不应该去预测公司未来的发展道路。

当然，具体情况也需要做具体分析。对于每一项业务，我们都要有前瞻性的考虑。在季度业务回顾会议期间，我们就“为了保持灵活性，我们应该看多远”这个议题进行讨论。我给大家准备了一些提前阅读的材料，展示了我们过去在预测方面的失误，以及一些无法预测的机遇。对此，我们进行了热烈的讨论：哪些方面再多投入一些，未来就会多几分选择；或者哪方面投入少了，公司的灵活性就会受到影响。其中的焦点就是：我们到底需要多大的灵活性，以及为此要付出多少代价。

这些讨论并不能马上形成一个明确的结论或规则，但在讨论的过程中，有一点达成了一致，这就是：为了防范错误或者节约经费而追求长期规划并不是我们的首要目标。我们的“北极星”是建立一家适应性强且灵活高效的公司，无论是面对突如其来的发展机遇还是商业条件改变，我们都能快速地适应。

当然，任何公司的首席执行官都只能做第一个层次的情景设置。在网飞，无论是哪个级别的经理，在入职时都必须学会设定情景。特德团队的梅利莎·科布分享过这样一个案例，从中可以看到情景管理是如何影响整个公司运转的。

一致性呈树形，而非金字塔形

原创动画部副总裁梅利莎·科布2017年9月入职网飞前，曾在福克斯、迪士尼、VH1电视台和梦工场等多家公司工作过。在梦工场工作时，她制作了获得奥斯卡提名的《功夫熊猫》（Kung Fu Panda）三部曲。在领导岗位工作24年之后，她运用金字塔形和树形两个形象的比喻，来帮助加入团队的员工理解传统管理和网飞提倡的情景管理之间的区别。她是这样解释的：

在来网飞之前，我所任职的每一家公司在决策制定上都是金字塔形的。我以前在电视台一直从事电影和电视节目的制作。在我们这座金字塔的底端有这样一群人——大概有45~50人——我们称之为创意执行。他们每个人都要负责一个或者多个项目。比如，在迪士尼工作的时候，我们制作了由切维·切斯主演的电影《犬父虎子》（Man of The House），负责这部剧的创意执行每天都在片场忙得团团转，负责核对台词、服装和其他所有的细节。每一场演出的细枝末节都是交给金字塔底层的创意执行来处理。

但如果有什么重要的突发情况，比如有人想在节目录制时更换一段台词，那就需要更高级别的工作人员来解决。创意执行会说：“不好意思，我不知道老板的意见，让我给他打个电话吧。”

于是，这位创意执行会打电话给他的经理，也就是金字塔高一级别的15位主管之一。“主管，您觉得呢？我们可以更换这段台词吗？”对于大多数问题，主管可以做出决定，明确表示同意或者不同意。

但如果改变的不仅仅是一段台词，而是更重要的内容，比如说想剪掉整个场景，那么主管可能会说：“我不确定上级的想法，我得问问他。”然后，他会把这个问题推到更高的层次，也就是6名副总裁那里。主管会打电话给副总裁，征询他的意见：“老板，您觉得怎么样，我们能把这一幕删掉吗？”然后，副总裁会批准或者否决这个建议。

如果出现更重要的情况，比如有演员退演，或者整个剧本不得不重写，那就需要上报给几位高级副总裁。而对于一些特别重大的事件，比如原定的创作者生病了，需要马上确定新的创作人员，则可能需要一直上报到位于金字塔顶端的首席执行官那里。

无论哪个地区，哪个行业，大多数组织机构实行的都是这种金字塔形的决策模式。这种模式包括两个方面：一方面由老板做出决定，然后自上而下逐级传达，一直落实到金字塔底端；另一方面是低级别员工只能处理细枝末节的小问题，稍大一点的问题则需要层层上报。

但在网飞，如同我们一贯所坚持的那样，知情指挥就是决策的制定者，不是任何事情都由老板决定。老板的工作是设定情景，帮助团队做出最有利于公司的决策。我们发现，这种管理模式不再像一座金字塔，而更像一棵大树。首席执行官就是树的根部，而伸展开去的知情指挥则位于树枝顶端，负责各项具体决策的制定。

梅利莎提供了一个很深刻的案例，说明了情景管理是如何由树根延伸至最高的枝干并发挥作用的。通过下面的树形图示，你可以看到里德、特德·萨兰多斯、梅利莎、多米尼克·巴扎（梅利莎手下的一名主管）分别设定不同层次的情景，而所有这些情景最终影响了知情指挥亚兰·雅库比亚所做的决定。现在，让我们具体看看每个层次的情景设置是如何将公司自上而下联系起来的。

1.里德是大树的根基——全球化战略

2017年10月，在梅利莎首次参加的季度业务回顾大会上，里德进行了有关网飞未来全球化发展的主旨演讲。梅利莎在备忘录里这样写道：

我在网飞工作不到一个月，10月份的第二个星期就参加了在帕萨迪纳亨廷顿朗豪酒店召开的季度业务回顾会议。我努力地适应着网飞的工作模式。每个人都告诉我，通过这次会议，我能够对网飞有全面的了解。因此，里德讲话时我听得格外认真。

里德在他15分钟的演讲中说：“上个季度，我们80%的增长来自美国以外的海外市场，我们应该对此高度关注。现在，我们有一半以上的客户来自其他国家，而且这个数字还在逐年增长，这也是我们最大的增长点。我们当前的首要任务就是要不断增加国际客户的数量。”

里德详细分析了网飞的工作重心应该放在哪些国家，其中就有印度、巴西、韩国和日本，并解释了其中的原因，这些信息在很大程度上影响了梅利莎对自己部门发展战略的思考。不过，里德不是梅利莎的直接上司，她的顶头上司是特德·萨兰多斯。在会议结束后不久，她与特德进行了一对一的交谈，特德在里德的基础上完成了自己的情景设定。

2.特德·萨兰多斯是大树干——大冒险，大收获

在一对一面谈之前，特德已经同梅利莎谈过在全球化发展的背景下网飞面临的重大机遇。印度是一个潜力巨大的市场；日本和韩国内容开发的生态系统特别丰富；网飞在巴西分公司的规模很小，但观众却超过了1 000万。2017年10月下旬，两个人又坐下来交谈了一番。特德不仅告诉梅利莎一些尽人皆知的消息，还向她提到种种尚不清楚的情况。

梅利莎，你看，网飞现在正面临一个转折点，我们在美国已经拥有4 400万会员，但放眼全球，我们仍有巨大的发展机遇，我们还有很多东西需要学习。我们不知道斋月期间看电视的沙特阿拉伯人是多还是少；我们不知道意大利人更喜欢纪录片还是喜剧片；我们也不知道印尼人是更喜欢独自在卧室里看电影，还是喜欢一家人围坐在电视机前看电影。如果我们想要取得成功，我们就必须像机器一样不断地学习国际化的知识。

梅利莎已经习惯了网飞“赌一把”的观念。既然是下赌注，就意味着有时会赢，有时则会输。当然，用赌博来做比喻少了这样一层核心的意思，那就是要从失败中吸取教训。于是，特德又给梅利莎设置了这样的情景：

当团队在世界各地采购和制作节目的时候，我们需要花更大的力气去学习。我们应该做好在印度和巴西等潜力国家承担更大风险的准备，以便我们能更好地了解这些市场。在这一过程中，我们肯定会取得一些成绩，但也会遭遇不小的失败。所以，我们要从中吸取教训，以便今后能做得更好。我们应该不断反思：“如果我们买下这个节目，却遭遇惨败，那我们能从中学到些什么？”如果有什么重要的东西值得我们学习，我们就买下来，赌一把。

里德和特德都为梅利莎设置了情景。接下来，在她自己“孩子与家庭”内容团队的周例会上，她将运用上司设定的情景来完成自己团队的情景设置。

3.梅利莎·科布是粗壮的枝干——把冰屋和泥棚都带到曼谷

梅利莎过去就职的公司，像迪士尼和梦工场，都是闻名全球的动画制作公司，它们制作的节目到处都在上映。梅利莎相信网飞能抓住机遇突出重围，不仅打造全球品牌，而且成为真正的全球视频播放平台。

在世界各地，大多数孩子要么看自己国家的节目，要么观看美国的节目。我听了里德在季度业务回顾会议上谈到的国际化发展战略，觉得我们可以做得更好。

我希望在网飞上观看节目的孩子会觉得整个地球就像一座村庄。10岁的库拉普住在曼谷的一幢高层建筑里。她周六早上醒来，打开网飞，看到的不仅仅是来自泰国的节目（那些节目在当地的电视频道上就有），以及来自美国的节目（那些节目在迪士尼有线电视台上都有），还能看到来自世界各地的各种电影和电视节目。她可以看瑞典冰雪覆盖的小屋，也可以看肯尼亚农村的泥棚。这些节目不应该仅仅像迪士尼所做的那样，把世界各地的孩子搬上银幕；这些节目应该是世界各地真正的本土节目，这样你才有真切的感受。

这样的想法能够实现吗？我的团队有过很多争论。孩子们会喜欢那样一些全新的场景和角色吗？我们不知道。这就需要带入特德设定的情景。也正如他所强调的那样，这些都是有待我们去寻求答案的问题，我们要有下注失败的准备，但前提是赌注要押得有价值。我们达成了共识，决定试一下，在尝试的过程中不断学习。

在梅利莎团队的会议中，她与自己的6名直系下属取得了一致。负责学前幼儿内容采购的主管多米尼克·巴扎就是其中之一。

4.多米尼克·巴扎是中型树枝——着眼动画，胸怀高远

开完会后，多米尼克·巴扎为了实现梅利莎提到的“地球村”梦想进行了很多思考。为了吸引库拉普去看瑞典和肯尼亚制作的电视，网飞需要提供哪些类型的节目呢？多米尼克认为动画应该是最好的选择，接着她又为自己的团队设置了情景：

小猪佩奇说西班牙语就像是地地道道的西班牙人，说土耳其语时又俨然是个土耳其人，说日语时也丝毫没有问题。与真人节目相比，动画走向全世界具有无可比拟的优势。而贝拉·拉姆齐主演的《魔法学校》（Worst Witch）在国外上映时，观众必须通过配音或字幕才能观看。孩子们讨厌字幕，说贝拉讲着葡萄牙语或德语看起来很滑稽，声音与图像也不匹配，大大影响观影体验。但小猪佩奇，以及所有的动画人物说的都是观众的语言，韩国的孩子和荷兰的孩子对佩奇的感受是一样的。

如果网飞的儿童节目要像梅利莎所说的那样，成为多元文化交融的平台，我认为我们需要把眼光放得更高一些。我和团队成员讨论过，认为无论动画节目出自哪个国家，都必须是高质量的，能够得到世界上最有眼光的观众的认可。也就是说，一部高质量的智利动画片，不仅仅需要得到智利观众的认可，还应该在痴迷动漫的日本也同样大受欢迎。

结合里德、特德、梅利莎以及多米尼克设定的情景，内容收购主管亚兰·雅库比亚最后坐在了孟买市中心的一个小会议室里，掂量着他打算购进的一个节目：《威武小神童》（Mighty Little Bheem）。

5.亚兰·雅库比亚是小枝丫——小神童，大收获

当亚兰看到可爱的印度原版动画片《威武小神童》的时候，认为它会在印度大获成功。

主人公是印度一个小村庄的孩子，他无限的好奇心和非凡的力量驱使他进行了各种各样的冒险活动，就像是一个印度版的大力水手宝宝。这个角色根据印度著名梵语史诗《摩诃婆罗多》（Mahabharata）中的神话人物比姆（Bheem）改编而来。在我看来，印度人会喜欢这个节目的。

但要不要对这个节目下注，亚兰仍然心存疑虑，他首先担心的就是动画片的质量。

印度节目的预算往往不高，就动画片的质量而言，在印度上映是没有问题的。但我想到了多米尼克和我达成的一致意见，希望确保动画片的质量达到最高水准，不仅要风靡原产国，而且要让它在世界各地都受到观众的喜爱。我知道，如果我们真的购买了这个节目，要获得我们想要的质量，投资将是普通印度动画片的两到三倍。

接下来是让亚兰担心的第二点。

投资一档印度节目需要一大笔资金。为了收回投资，我们必须吸引世界各地的儿童都来观看。但在所有电视和流媒体节目中，印度的电视节目很少受到海外市场的关注，这是因为他们的资金投入确实很少，而且国外观众都认为故事中的地域色彩过于浓厚。所以，印度电视剧并不被看好。

亚兰担心的第三点是缺少学前幼儿节目的历史数据，即便是在印度本国也没有。

《威武小神童》是为幼儿制作的动画片。在此之前，印度还没有针对幼儿的流媒体或电视节目。这是因为印度负责影视等级评定的部门不对学龄前儿童的节目进行评级，所以这类节目的商业价值没法估量。那么，针对幼儿群体的节目在印度有没有观众呢？历史无法给出答案。

从表面看，种种因素都表明《威武小神童》是一个糟糕透顶的项目。“无论从历史角度还是商业角度考虑，我都不应该继续这个项目。”亚兰说道。但他脑海中也不断闪现公司领导为他设定的情景。

里德明确指出，扩大国际市场份额才是未来发展的方向。印度是潜力巨大的重要市场，而《威武小神童》就源于印度。

特德公开表示，面对像印度这样市场潜力巨大的国家，只要能学到东西，我们就要敢于冒险。我很清楚自己能从中学到什么东西。特德设定的情景让我有足够的底气说：“即使这个项目惨败，我也进行了有意义的尝试，从中我们可以获得很多对网飞有价值的信息。”

梅利莎说得也很清楚，我们希望网飞的儿童节目板块来自世界各地，无论主题内容，还是风格神韵，都要有浓郁的民族和地方色彩。《威武小神童》极具印度特色，内容也能够吸引全世界的儿童。

我和多米尼克都认为，下这种跨国的大赌注，应该首先考虑动画片，而动画片又必须考虑它的质量。对于《威武小神童》这部动画片，只要我们再增加一些投入，就能够实现高品质。

经过充分的考虑之后，亚兰做出了他的决定。他买下了《威武小神童》，并给当地制作公司投资了一笔钱，用于提高动画质量。这部动画片于2019年4月中旬上映，仅仅三周就成为网飞在全世界收视率最高的动画片。如今，这部动画片的观众已经超过了2 700万。

在我采访亚兰的时候，他阐述了情景管理中进行分散决策的最大优点。

对于购买印度的哪些儿童节目，我可能是网飞的最佳人选，因为我了解印度的动画市场，了解印度家庭观看电视电影的方式，我对这些确实了如指掌。但是，只有当公司内部信息高度透明，预设情景充分，我在认识上和领导高度一致的情况下，我才能做出最好的决定，让公司和全球的网飞用户受益。

亚兰买下《威武小神童》的案例，充分展现了网飞进行树形情景管理的具体方式。从我这样立足根部的领导到多米尼克这样处于中级枝干的管理者，我们都设定了合理的情景，帮助亚兰做出了最后的决定。但是作为知情指挥，只有亚兰自己才能决定应该购买什么样的节目。

你可能已经注意到了，这样的案例在网飞绝非个例。从本书的开头到现在，我们讲述的很多案例都是低级别员工在没有老板批准的情况下，做出数百万美元的经济决策。一家负有完全财务责任的机构能够做到这一点，外人常常对此感到困惑。其实答案很简单，那就是一致性。

尽管网飞在财务上给了员工很大的自由，但投资也要遵循树形情景管理模式。我和特德就每个季度该投入多少资金购买电影和电视节目达成了一致；特德向下级传递信息，为梅利莎和她的团队在“孩子与家庭”这一块的资金投入设定了情景；在具体类别的资金投入上，梅利莎又与各位主管达成了一致；当亚兰决定买下《威武小神童》并投资提高动画质量时，他同样没有乱花钱，而是严格地遵循梅利莎和多米尼克为他设定的情景。

《伊卡洛斯》——最后一幕

当我们离开亚当·德尔·迪奥的时候，他还站在华盛顿校舍酒店，考虑要不要在这部纪录片上下大赌注。这部纪录片是以希腊神话中的人物伊卡洛斯命名的。他飞得离太阳太近，以致蜡做的翅膀被太阳烤化了。

特德设置了一个清晰的情景：如果《伊卡洛斯》不能引起轰动，亚当就不应该投入这么大一笔资金。他已经出到250万美元，而其他的竞标者，无论是亚马逊还是Hulu视频网都还在观望打探。如果250万美元还不够，而且这也不是他想要孤注一掷的电影，那么就放弃吧。但如果亚当确实看好《伊卡洛斯》，他就该赌一把大的。无论如何，一定要让这部纪录片落入网飞囊中。

亚当相信《伊卡洛斯》一定会引起轰动，所以他赌了一次。网飞以史无前例的460万美元买下了这部纪录片。2017年8月，《伊卡洛斯》在网飞正式上映。但是，《伊卡洛斯》的起步很艰难，在最初的几个月里，几乎没有人看这部纪录片。亚当都要崩溃了。

《伊卡洛斯》上映10天后，我们召开了一个团队会议，讨论新内容浏览的相关数据。我对如此低的收视率感到震惊。我的同事们都相信我，认为我能够对一部纪录片的收视率、公众反响，以及奥斯卡获奖情况做出正确的预测。我的声誉是建立在这种信任之上的，而现在觉得自己犯了一个巨大的错误，这个错误将毁掉同事们一直以来对我的信任。

直到一桩大事的发生，《伊卡洛斯》的局面才得以改变。2017年12月，国际奥委会发布公告称，俄罗斯已被禁止参加奥运会。在奥委会的报告中提到，《伊卡洛斯》是事件的关键性证据。罗琴科夫接受了《六十分钟》（60 Minutes）节目的采访。他表示，至少有20个国家在以同样的方式使用兴奋剂。随后，兰斯·阿姆斯特朗也站出来公开表示他对《伊卡洛斯》的赞赏和感激。一时间，所有人都开始讨论这部纪录片，观影人数也一下子暴增。2018年3月，《伊卡洛斯》获得奥斯卡最佳纪录片提名。亚当是这样描述获奖场景的：

我当时觉得我们是得不到奖的。当女演员劳拉·邓恩准备宣布最佳纪录片得主的时候，我在老板丽莎西村的耳边小声说：“这个奖我们得不到了，《脸庞，村庄》（Faces Places）应该能得奖。”就在这时，就像电影里的慢镜头一样，我听见劳拉·邓恩一字一顿地说道：“得主是——《伊卡洛斯》。”布赖恩·福格尔激动得一下子冲上了舞台，还有人高兴得在座位上尖叫起来。我内心的感受难以言表，如果不是坐在那儿，我可能真的会摔倒。

在参加颁奖晚宴的路上，亚当遇到了特德，特德向他表示了衷心的祝贺。

我问他：“特德，你还记得我们在圣丹斯的谈话吗？”他咧嘴一笑对我说道：“当然……这确实值得我们孤注一掷。”

第九个关键点

一个在松散耦合的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。

这就是自由与责任！

本书开篇提出这样两个问题：（1）当外部环境发生改变时，为什么像百事达、时代华纳、柯达，以及我自己的第一家公司——纯软件都无法迅速做出调整、进行创新呢？（2）怎样做才能更具创造力和灵活性，从而实现企业目标呢？

现在，我们探索了提高人才密度与坦诚度的基本要素，剔除了烦琐的政策和程序，从而为员工提供更多的自由；同时，也创造了一个高效、灵活的工作环境。大多数公司都有以下政策和流程，但网飞没有：

休假制度

决策审批制度

经费审批制度

绩效改进计划

审批流程

加薪池

关键绩效指标

目标管理

差旅制度

委员会决策制定

合同签署相关政策

工资级别

薪资等级

绩效奖金

以上政策对员工是一种管控，而不是一种激励；但没有这样一些管控措施，企业又很容易陷入混乱。因此，你需要切实地提高员工的自律意识和责任意识；帮助他们获得足够的知识以做出明智的决定；建立反馈机制以激发员工的学习主动性。这样，企业将高效运转，给我们带来大大的惊喜。

仅此一点，我们就完全有理由将自由与责任的企业文化发展下去。而事实上，它的好处远不止这一点，至少还包括了以下几个方面：

·上述的一些政策扼杀员工的创新能力。休假制度、差旅制度、经费审批制度会导致一种高规则的环境，这种环境不仅会阻碍员工创新思维的发挥，也会使最具创新能力的员工望而却步。

·还有一些政策会拖延业务进度。审批政策、委员会决策制度，以及签署合同的相关政策无异于给员工戴上了镣铐，使他们无法自由而迅速地开展工作。

·当大环境发生改变时，企业往往受制于上述一系列政策而无法迅速做出调整。绩效奖金、目标管理，以及关键绩效指标会使员工固守在一条预设的路径上，以致很难果断地放弃正在进行的项目而另择他路。绩效改进计划，以及现有的雇佣和解雇程序也很难在业务变化时进行必要的招聘或裁员。

如果你的目标是建立一个更具创造力、更快捷、更灵活的企业，请创造条件，发展自由与责任的企业文化，抛弃上述规则与流程。

2001年，我们开启了企业文化的探索之路；2015年末，我们构建起了一套完善的、倡导自由与责任的企业文化。网飞从一家邮寄DVD的小企业，成功转型为一家制作了《纸牌屋》和《女子监狱》等热门电视节目的流媒体公司。我们的股票价格从2010年的大约8美元上涨到2015年底的123美元。也是在这几年内，我们的用户数量从2 000万增长到7 800万。

在美国取得卓越的成就之后，我们开启了另一项文化挑战：国际扩张。2011—2015年，我们开始一个国家接一个国家地进行拓展。2016年，我们迈出了很大的一步，一天之内就进入了130个国家，这一切都应该归功于我们的企业文化。我们想知道：我们的企业文化是否也能走向全世界呢？这将是第十章讨论的问题。