领导者担负着特殊的组织职责，决定组织成员的绩效，确定组织发展的方向，因而尤其被关注。马克斯·韦伯（Max Weber）认为，有效的领导者有一种魅力，其具有的某种精神力量和个人特征能对许多人施加影响，所以要更加关注其角色作用的变化。
在组织管理体系中，领导者的角色以实现组织绩效目标为导向，他所做的努力就是对组织成员施加影响从而实现组织的目标。在数字化生存环境中，如何在不确定的环境下寻求确定的发展方向，如何驾驭不确定性以实现既定的目标，如何让强个体集合在组织平台，是对领导者的一系列挑战。在此环境下，领导者要聚焦于确定组织的正确方向，关注组织的未来，引导和影响组织成员推动组织变革，探索新的可能性。在承担传统的领导者功能的基础上，数字化时代的领导者还需要聚焦于另外两个新定位：一是成为持续变革的领导者；二是成为面向未来的领导者。
持续变革德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。”面对数字化生存环境，领导者必须打破思维惯性、打破旧的习惯、破除利益结构、破除组织刚性，做出自我超越的变革选择。
研究领先企业领导者实践后发现，成为持续变革领导者需要从以下五个方面做出努力。
思维模式转变
数字化时代领先企业的领导者在接受访问时，会提到这样两句话：“去看看不见的”和“做不可能做到的事情”。在他们的实践中，别人能做到的事情，自己也必须能做到并做好，同时还要做一些别人不可能做到的事情，比如跨界创新等。在他们看来，这些对企业的发展是非常重要的，虽然别人做不到，但是他们坚持围绕这两句话展开探索，调整自己的思维模式，向前迈一步。
2010年前后，在访问一些互联网企业时，我发现它们在探讨很多新东西。记得有一次它们在讨论“全连接”与“零距离”概念，我需要转变自己的思维模式才能理解。数字技术发展到今天，这些新概念模式已经深入各个领域，共生态和价值网络也融入很多企业的发展方式。现在回看领先企业，它们因为率先在思维模式上做出转变而成为领先者。
真正的客户导向
什么是真正的客户导向？我用自己工作的实例来介绍。自2013年9月开始，我带领新希望六和的禽肉事业部展开自我变革。为什么要做转型？就是因为公司所处的行业变了，公司所在的农牧行业评价系统变了，从养殖户评价转向消费端评价。以前农牧企业的好与坏由行业内的企业自己的养殖户评价，消费者并不知道企业的好坏；现在消费者告诉全行业，谁的肉好，谁的肉不好。消费者评价要求企业做出改变，做到真正的客户导向。这个转变率先在销售端实现，带来农贸市场超市化的快速发展。我第一次认识永辉生鲜就是因为他们的农贸市场超市化做法让我眼前一亮。永辉选择做生鲜超市正是基于客户导向的选择。
农牧行业也要随之做出改变。为了在养猪事业领域实现客户导向，新希望六和创立了夏津模式。在现代化的夏津猪场，新希望六和注重养殖环境、养殖过程、养殖水平，坚持科学规范、高质量的标准，投入很大。公司全力以赴做好三件事情：食品安全、环保、养殖效益。这才是真正的客户导向。真正的客户导向，就是以客户价值为行动准则。
人的活性化
组织变革最终都是人的改变，而人的自我超越与自我革命也就是人的活性化。奈飞在总结自己的企业文化时的一个观点给我很大启发。在奈飞看来，人们以更大的成长欲望创造了增长，但是强劲的增长却带来了一个问题，那就是让公司变得复杂，而组织的复杂性必然带来发展的阻力，甚至让企业文化受到冲击。
组织的复杂性会对人提出更高的要求，而驾驭复杂性需要高水平的人才。事实却恰恰相反，增长的复杂性会导致高适应性人才的比例下降，这是所有企业需要面对的问题。奈飞认为，高增长带来的复杂性与高适应性人才下降之间形成了一个剪刀差，这个剪刀差会让企业混乱、不协调甚至难以展开协作。在亲身带领企业成长的过程中，高增长带来的复杂性与高适应性人才之间的剪刀差，也让我遭遇过前所未有的组织混乱和不协调。
如何解决这个问题？奈飞的结论和我自己的实践都证明，需要依靠“对的人”，需要依靠人自身的能力来解决。当组织拥有“对的人”时，其能力可以帮助企业超越复杂性。那么，什么是对的人呢？就是不固守原有的经验、与公司核心价值观一致的人，他们能认识到自由取决于责任，创新取决于自律，更以自我成长为内在的要求。
开放合作
数字世界构建本身就是一个完全开放合作的共生态。以华为为例，华为曾在其年报中透露，华为加入了400多个标准组织、产业联盟、开源社区，华为人担任超过400个重要职位，包括在众多重要组织中担任董事会或执行委员会成员。华为以“互生、共生、再生”构建与合作伙伴的商业生态体系，坚持打开边界。
开放合作，积极参与产业组织共生发展，联合生态伙伴开放式创新，为创造顾客价值，创新产业价值，帮助客户构筑数字化转型领先优势，用新技术推进社会进步，华为因此成为行业领导者。
系统思考的内部改造
持续变革需要形成企业内部的系统思考能力，需要通过内部改造实现系统整体效益最大化。对于今天的领导者而言，保持企业的增长、为顾客创造价值、给股东合理的回报、让员工能创造价值并分享价值，是其根本的责任。同时，领导者还需要对合作伙伴有价值贡献，推动产业进步，让社会变得更好。这些多元责任的要求，需要领导者秉持整体系统最大化的原则，展开系统性思考的内部改造。
系统性思考的内部改造被称为结构性改造，又称结构性收益。在组织内部，涉及的要素和分工都需要按照整体最大化的原则来构建，比如产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、产品结构等，都要围绕系统思考展开，这就是系统思考的内部改造。
系统思考的内部改造还可以被称为企业与顾客之间的无界融合。内部改造让企业为顾客创造的价值最大化，帮助企业面对变化时保持内在的定力，实现可持续经营。
面向未来面向未来是领导者的第二个新定位。数字化的本质特征表明，未来与现在被压缩在当下。在这个挑战面前，领导者必须有面向未来的能力，成为引领组织面向未来的卓越领导者。卓越领导者对巨变环境下的组织的重要性不言而喻，这源于以下三点。
第一，让组织高效运营。在一个不断变化的环境中，组织高效运营变得非常重要。第二，指明方向，鼓舞人心，重振希望。这能让人们充满信心地应对遇到的挑战，克服困难，确信未来。第三，应对不确定性带来的危机，带领团队摆脱危机。
如何成为一位面向未来的卓越领导者？我们可以从卓越领导者身上找到两个共性特征：专注于人的成长和调整坐标指向未来。
专注于人的成长
1992年，我开展了一个关于中国领先企业成长30年的研究计划，对通过研究筛选出的5家企业（海尔、TCL、联想、华为和宝钢）进行持续跟踪，探索企业领先的驱动因素，并希望借此总结出可借鉴的模式。在第一个10年的研究中，我们发现这5家领先企业都有一个重要的驱动因素，即卓越领导者——张瑞敏、李东生、柳传志、任正非、谢企华。我用“英雄领袖”来概括他们的特质。所谓英雄领袖，是指他们既是推动行业进步的英雄，也是引领人进步的领袖。“发展自己，发展他人”自始至终贯穿他们的管理过程。“发展自己”是他们对自己的要求，他们都是与时俱进的典范，更是持续学习与变革成长的践行者。“发展他人”是他们持续投入的工作，让每一位组织成员与目标紧密相连，为组织成员、行业伙伴提供学习成长的环境。他们关注行业的变化，具有民族使命感、责任感；他们努力挖掘人的成长潜力，确保团队与个人，包括自己，一起成长。
任正非是其中一位最具代表性的卓越领导者。华为很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业。在人才培养、人才使用以及激励系统设计上，发展人是华为的根本核心。为了让华为人能持续进步与成长，在华为文化中，华为也将危机意识的培养作为培养人才的主线。在任正非的倡导下，华为人始终没有放松学习。即使在2019年遭遇美国的极限打压，华为也依然保持强劲的增长，其核心关键就是19万华为人的力量。
《领先之道》一书总结了英雄领袖为关注人的成长所做的努力，这些努力有如下集中表现。
通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于以下两点：一是为将来培养技能和人才；二是创造一个不断学习的组织。
为将来培养技能和人才：
· 介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和相互学习；
· 投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。
创造一个不断学习的组织：
· 不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；
· 推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
有关领先企业的研究计划开展已近30年，这5家依然领先行业的企业，我们不得不由衷钦佩这些卓越领导者所做出的努力，他们致力于推动行业进步、人的成长，不断要求自我进步、与时俱进，带领这5家企业获得持续的成长性。
调整坐标指向未来
领导者必须带领人们实现当期的目标，解决今天的问题，同时还要承担另一个明确的责任——为组织的未来负责，这就要求领导者有指向未来的能力。换句话说，领导者的坐标体系中需要有指向未来的维度。
领导者始终需要思考：未来，组织在哪里；组织与未来世界的关系是什么；组织应该做出怎样的努力才能具有面向未来的能力。
持续关注这一话题，让我有机会接触很多领导者。在与他们的深度交流中，有一个现象让我很担心，很多领导者的思维模式可能还停留在20世纪90年代。比如，一些领导者非常在意自己的对错，所做的努力只是为了证明自己没有犯错误。领导者非常在意对错，就说明其思维模式还停留在20世纪，虽然他生活在2021年。今天不是谈对错的时候，今天是谈变化的时候，在一个变化的背景下，对错已经没有太大的价值，真正有价值的是，愿意试错，能纠错迭代，持续创新。又比如，一些领导者很在意自己的权威性，尤其关注自己的影响力。但是，今天人们所做的很多努力就是挑战权威，打破边界，寻求新的可能性，所以人们并不在意领导者的权威性或岗位与角色，人们更在意领导者的价值贡献。在今天的组织体系中，只要你有价值贡献，在任何岗位或角色都可以释放巨大的能量。
改变这种令人担心的现象需要人们具有面向未来的属性，这既是时代对领导者的要求，也应该是每个人对自己的要求。今天的我们面对的真正挑战不在于学过什么、做过什么，而在于面向未来学什么，为未来做什么。今天的我们，只有将自己的坐标指向未来，才会有更强的意愿、更大的动力培养自己、超越自我，成为能面向未来的卓越领导者。
在最近几年里，我在企业做调研时，最关注的就是组织是否具有面向未来的属性和能力。零售业商业模式的调整，可以让我们理解组织面向未来属性的重要性。早期零售业是小店，很多是“夫妻店”；新的模式“百货商店”出现，将多种多样的商品放在一起，为人们的生活带来了更大的便利；“超市”出现，更大的规模、更多的商品提供了更大的便利性；“连锁超市”出现，更贴近人们的日常生活；“便利店”出现，更亲民；“电商”出现，商品选择不再受地理位置的局限；继续发展，“新零售”以数字技术、智能技术为媒介，随时消费、配送到家的场景将便利性发挥到极致，人们也知道，零售业还在继续创新的过程中。零售业的发展也是每个行业发展的缩影，一方面跟随人们走向未来，另一方面又引领人们走向未来。企业如果不具有面向未来的属性和能力，就会在行业发展的过程中被淘汰出局。
广州有一家著名的百货公司“南方大厦”，曾经被誉为广州的标志。随着沃尔玛和家乐福进驻广州，新商圈和新商业模式出现，“南方大厦”退出了舞台。同样的情形还发生在多个城市，老牌百货公司因为无法跟上消费者、行业与技术的变化，渐渐失去了往日的光彩。
传统百货商店被淘汰，新零售展示出无限可能性，这从另一个角度告诉我们，即便在今天是很强大的公司，如果没有指向未来的能力，也无法逃脱被淘汰的结局；即便在今天是很弱小的公司，如果能创造有关未来的可能性，也会具有成长壮大的可能性，领导者尤其要理解这一点。
从企业发展的实践历程中我们已经清楚地知道，领导者需要引领组织调整坐标指向未来。要做到这一点，企业需要做出巨大调整，要放下已经取得的成功，重新出发，理解新技术，跟上时代步伐；从新的可能性出发，而不是从自己的优势出发；从消费者需求的领域出发，而不是从自己擅长的领域出发。
自我造就领导者本身也需要一个自我造就的过程。按照领导者的定义，其实每个人都具有领导者的天赋，但是为什么很多人都无法成为领导者？答案是缺乏后天的自我培养。对领导者的近距离观察让我们发现，要成为面向未来的卓越领导者，需要从以下三个方面培养自己。
自我超越
卓越领导者非常清楚，培养自己的关键是自我超越。早年我曾去华为调研，他们的一个观点给我留下了深刻的印象：在华为看来，只有成长，没有成功。2017年是华为成立30周年，彼时没有庆典，一切如常。在华为，你可以理解什么是“所有成功，皆为序曲”，这是一种超出人们想象的成长力，个体成长与企业目标完全组合在一起，整体面向未来，不会满足于过去的成功。在一次华为内部交流中，他们介绍任正非的故事，说他去看贝尔实验室时眼前一亮，觉得像看到了宝，待在那个实验室里久久舍不得离开，觉得眼睛不够用，他对自己说：华为要有这样的实验室。为何华为的5G技术能走在世界前列？其强大的学习力和不断超越自我的文化正是助推器，任正非正是华为自我超越文化的核心。
我曾到海尔调研面向数字化的转型之路。海尔创设了一套新的组织体系——“人单合一”模式。组织中每个成员的绩效直接与顾客价值创造相关联，组织中每个成员都有价值贡献，且与绩效、组织目标、方向一致，与顾客价值创造一致，因而上下能拧成一股绳。“人单合一”模式以其独特的价值给很多制造业企业的数字化转型带来启发。为了实现这一模式，海尔设立了两种组织形态——转型小微和创新小微。这两种组织形态打破了原有的组织体系和组织模式，化小单元，让人人都可以成为首席执行官。
为什么在海尔，人人都可以成为首席执行官？最重要的是领导者和管理者都能超越自我。领导者愿意授权给每个人，让每个人都与经营直接挂钩，都与顾客直接关联，这让人人皆可成功，人人皆可创造价值。“人单合一”模式是对组织新模式的探索，其中的核心之一就是自我超越。我曾在与张瑞敏的对话中，问及在怎样的情形下，“人单合一”模式能成功，他的答案只有四个字“自以为非”。在随后的交流中，他反复强调，企业领导者必须做到“自以为非”而不是“自以为是”，必须能自我超越，否则就无法推动企业组织的成长。
卓越领导者与普通领导者之间最大的区别就在于，前者一直专注于人的成长，既专注于自我成长，也专注于发展他人。正如“成为世界级企业”被写入《华为基本法》第一章第一条，这既是华为的目标与理想，更是任正非推动华为持续超越自我的内在动力。
卓越领导者不会对已经取得的成功沾沾自喜，更不会因为某一个成功停滞不前。他们会把雄心壮志嵌入组织文化，他们对企业长期发展所具有的使命感更能激发员工和社会的投入，更能激发自己与组织成员持续超越自我，这也是他们成为卓越领导者的核心基础。
他们的长期发展使命感具有明确的文化内涵、理性的科学主义精神、更大的价值追求以及更高的精神境界。他们会超越商业利益，回归价值创造本身；他们能协调发展与贡献之间的关系。当一个领导者立志实现长期发展和实现企业对民族或社会的使命时，他定能不断超越自我，向更高的目标发展。
成为自己的领导者
在商学院戈壁挑战赛的起点——阿育王寺，我真正懂得了一个道理，并非顺应时势才可以造英雄；并非环境友好才可以发展；并非碰到机遇才可能成功。玄奘只身一人，一步一步地坚定地往前走，历经九九八十一难终取回经书，他西行的过程其实就是一个自我认知挖掘的过程。所以，戈壁之行让我爱上了玄奘，让我深刻地理解到，自己可以造就自己。一个人最重要的是先成为自己的领导者。
成为自己的领导者的第一步是自我设定新目标。面向未来是对自己的挑战，只有真正革自己的命，你才有机会超越自我，也才有可能接受变化，拥有新的可能性；要为自己设立新目标，放开自己，拥抱变化与未来。所以，唯有不断地自我设定新目标，才可以真正成长起来。
成为自己的领导者的第二步是养成在实践中不断精进的习惯，也就是不断修炼。要在实践过程中不断地学习和提升，一方面要接受实践的挑战，解决问题；另一方面要走在实践前列，创造新的可能性，这个过程没有止境，不断前行精进的过程就是自我管理的过程。
成为自己的领导者的第三步是要有强大的学习能力。领导力本身就是一种影响力，影响人们做自己要做的事并实现共同的目标。这种影响力的内涵就是知识。如果你的学习能力强，你的领导力就会得到提升，更重要的是，如果能让更多人因你而进步，你自然就可以成为一个更好的领导者。
知识与学习力能从以下四个方面提升领导力。
· 通过学习拥有洞见力。洞见力帮助我们对问题形成独立见解；洞见力能激发人们的想象力，帮助人们通过想象理解外事外物及其内在逻辑。
· 通过学习提升适应力。学习的最大价值，就是帮助人们在获得相关训练和知识准备后胜任任何职业和任何岗位，能够驾驭变化，透过知识技能的精进窥见未知世界之美。
· 通过学习获得说服力。学习可以帮助人们融会贯通，举一反三；帮助人们理解复杂性并找到适合的答案，这些训练使得人们具有广泛对话的能力，能为工作目标赋予意义，找到共同的价值。
· 通过学习拥有定力。学习可以帮助人们展开与自我内心的对话，而不受外界的干扰。
远看近观同一课题的能力
领导者要接受变化的考验，就要拥有众多视角看待世界的能力。向玄奘学习的过程让我懂得，一个人要成为自己真正的领导者，其中一个训练就是对于同一个课题，既要能远看，也要能近观。
我喜欢蒋勋的作品，他让我懂得了远看近观的道理。他曾到一个叫池上的小镇住过两年，写了一本书叫《池上日记》。在这本书中，他说，有一天他们准备在乡间举办朗诵会，大家念各自的诗歌，没想到当天下起了倾盆大雨，他以为朗诵会要取消，结果大家还是尽情地在雨中朗诵，有雨声相伴的诗歌显出了别样的美。他突然意识到，这才是诗。所以他写下：“也许诗句醒来就应该在风声、雨声里散去。”
这就是既能远看，也能近观带来的纯粹自由。如果你没有这种能力，一定会觉得天气太差了，声音被掩埋了，会失望甚至会取消原定计划。但在一个真实的场景下，你愿意尝试，就能有新的感受，这是在天气晴朗时所不能感受的意境。此时，你恰恰明白什么叫作美。
2020年新冠肺炎疫情爆发，全球陷入一种巨大的不确定性之中，很多人手足无措，很多企业陷入困境。但是我们总能看到一些人能与危机共处，一些企业能在危机中找到逆势增长的机会。深入和这些企业及其领导者对话就会发现，他们在面对危机时，既看到危机在当下带来的冲击与挑战，找到解决危机的方案；也能看到危机在未来带来的影响和结构性变化，并把这些根本性变化作为自己获得新成长的可能性来源。