第五章 组织新解

第五章 组织新解

刚开始研究组织管理并开展组织行为学教学活动时，我对组织的理解还仅限于理论概念范畴。我们时常探讨组织中人的协作行为、组织目标、组织中设立的角色、组织结构设计、组织变革等问题。伴随着与学生深入讨论一个又一个组织现实问题，以及开始承担一个大型组织的具体责任，如何提高组织效率并让组织成员更具责任感与创造活力这一课题，推动我将对组织概念的理解延展到组织管理实践中。我发现，组织概念在实践工作过程中变得更加复杂，而这是以下两个原因造成的。

第一，影响组织环境的变量多样，且构成组织的诸多要素本身也是动态的。我曾被很多企业邀请进行有关组织管理的交流和探讨，虽然我已经做了较为充分的组织理论及研究准备，但是由于每个企业组织所遇到的问题不同，交流和探讨的内容最终还是会超出准备的范围。我和管理者一再拓展探讨的边界，想方设法从纷繁的影响因素中，找出关键影响因素。

第二，组织管理需要把目标、责任、权力与个体结合在一起。组织对个体有目标、责任与权力要求时，会面临以下困境：人天然抗拒约束自己行为的影响因素。探讨组织中的个体行为及职责时，其多样性与复杂性是个挑战；人的行为受其内在心理的影响，但理解个体内在价值观与真实需求本身就是一件极为不容易的事情；在信息爆炸和日益开放的环境中成长起来的个体与过去组织中的个体具有很大区别。

上述这两个原因提醒我们，组织本身就具有不确定性和动态性。组织中的个体，以其独立价值创造影响着组织的整体价值，所以管理者不能仅依据组织对个体的要求和个体的贡献来看待个体，还需要重视个体的特征、能力、价值观、需求及其动态变化的组合等所产生的影响。同时，管理者也需要理解组织本身的特征。对于由不同个体组合而成的组织，个体间的不同关联会产生影响。正式组织目标、权力与资源构成了复杂组织的基本组成部分，非正式组织的情感与爱好同样影响着个体价值贡献。

作为组织本身构成的基本要素和个体的基本构成要素，只有这二者达成一致，组织目标才可能实现。组织目标的持续达成，需要我们关注两个核心内容：一个是组织的动态性；另一个是组织的有效性。

组织动态性

人们可以从多个视角去感受、了解组织动态性。视角不同，对组织动态性的理解也会不同。切斯特·巴纳德（Chester Barnard）在《组织与管理》一书中探讨了组织结构和动态特性的问题。他发现，这是一个非常困难的话题，如果要让管理者理解自身职能，就必须涉及组织的动态特性。但是没有管理经验的经理人无法理解组织动态性这个概念，所以与之进行探讨时必须做出充分的解释，否则探讨将完全没有意义；而不同的具有管理经验的经理人对于组织动态性的理解也有非常大的差异，如此大的差异也可能导致探讨完全没有意义。人们尚未弄清组织动态特性的概念，因此相关的讨论也就失去了意义。所以，巴纳德也从自己的视角出发对此展开了研究。

我也采用自己观察所得的视角对此进行展开。我要先申明的是，这仅仅是我自己的视角，并不能窥见所有，我愿意以此拓展有关组织动态性的思考，并请大家指正。正如巴纳德所言：“这一领域有效的沟通还需要发展出一整套的概念和统一的语言表述并获得广泛的接受。我所做的一切还只是开端，也并不完整，还需要我自己和其他对此有兴趣的同行的检验。”

我从影响组织效力的变量的视角来探讨这一话题。组织动态特性研究之所以复杂，是因为会涉及多种不同的变量。我引用汉迪的一张研究图来说明，如图5-1所示，仅仅是一些相关因素就已经是多种不同变量的组合。即便这张图已经关联了很多变量，但是，这依然仅仅是部分影响变量，不可能涵盖所有因素。这也是管理者常常感觉研究用处不大的原因，因为处在不同情境里的管理者，面对的影响因素不同，而研究往往仅考虑了某一组变量。

资料来源：查尔斯·汉迪 . 组织的概念 [M]. 方海萍，译 . 北京：中国人民大学出版社，2006.

只有管理者接受这个事实，有关组织动态性的作用才会呈现出来。而要接受这个事实，管理者也需做出如下努力。首先，管理者要理解自己的局限性。管理者总是在特定情境下，对影响因素做出取舍以确定自己的选择，为此管理者往往会选择性地忽略其他变量。其次，管理者不能被自己的局限性影响，要能接受不同变量带来的复杂性，时刻提醒自己，自己并未掌握所有信息，更不要认为自己的选择是正确无误的。最后，管理者需要保持时时开放的心态。接受不同的变化与冲击，动态组合不同的影响要素，这样才能有效地带领组织朝着目标前行。

为了更好地理解组织动态性，我们先从经典的组织定义出发。经典的组织定义聚焦于为实现组织目标而协同行为的内部成员集合。斯蒂芬·P.罗宾斯认为：“组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。”巴纳德的定义是，“当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，就形成了组织”。埃德加·H.沙因（Edgar H. Schein）则认为：“组织是为了达到某一特定的共同目标，通过各部门劳动和职务的分工合作和不同等级的权力和责任的制度化，有计划地协调一群人的活动。”这些有关组织的经典定义，其核心是关注目标、协同行为以及人员集合。

但是，在数字化背景下，组织目标的影响因素同样涉及组织外部成员，组织与顾客、投资者、产业伙伴、供应商以及广泛的公众行为之间都息息相关，组织目标由组织内外部成员共同努力而达成。在《协同：数字化时代组织效率的本质》一书中，我们发现，在数字化背景下，影响组织绩效的因素由内部转到外部。让组织与外部成员协同，促进组织外部成员与组织之间的合作，建立组织与外部成员之间的合作关系，是管理者要面对的新挑战。

随着数字技术的发展，组织需要增加一些前所未有的新能力，贡献新的价值创造；越来越多的组织工作和价值活动被转移到组织外部，需要与组织外部成员共同合作完成。组织价值网络的合作关系在今天非常普遍，就如诗人所说，没有一个组织能“独自成为一个岛屿”。与此同时，相互关联的价值网络也带来了更多复杂性与不确定性。2020年的新冠疫情，让人们更深刻地理解彼此的相互联系以及面对的复杂性与不确定性，无论哪一个国家或地区，如果仅仅从自己的立场出发，是无法解决全球疫情危机的。

为此，管理者要能识别各种情形下关键变量的变化，预判这些变化可能带来的影响和后果，随时选择和调整产生影响变量的组合，以保证各要素在促进组织目标实现的过程中，发挥有效的作用。

对组织绩效产生影响的内外部因素的变化形成了组织动态特性，这就要求管理者有能力适应组织的动态性。在传统的组织管理中，为了保持组织稳定性，一些管理者有可能会忽略一些关联影响因素，或者对其重视程度不够，仅仅关注那些直接构成稳定组织的因素。比如，一些管理者习惯于依赖原有团队成员以保持组织稳定性，而忽略了新成员对组织新能力的作用，结果导致在环境对组织提出新的能力要求时，组织缺乏直接应对的能力。又比如，一些组织构建了稳定的供应链系统，在跨界竞争出现时，因对其他领域的发展不敏感而无法跨界组合合作伙伴，最终陷入被颠覆的危机。人们之所以会惊呼特斯拉市值比丰田、大众、通用、福特这几个汽车巨头的市值之和还要高，恰恰是因为新能源汽车所形成的更广泛的价值网络、更大的价值空间以及更柔和的共生模式。反观传统汽车制造商，其习惯于自己的技术优势和产业逻辑、自己的供应链，而无法展开与数字技术和数字产业伙伴的跨界合作。

管理者身处组织之中，会习惯性地关注可以帮助组织获得稳定性的构成要素，如已拥有的组织资源、现有的合作伙伴等。但是，理解组织动态性则要求管理者还要关注那些在稳定性之外的要素，那些带来更大可能性、更多变化以及更广泛链接的要素。

也许你会问，边界到底在哪里？如何驾驭这么多的影响要素？是的，这的确是我们今天要解决的问题，我会在这本书的后半部分回答这些问题。但是，首先，管理者必须认识到，只有组织动态性才能帮助组织持续获得连续的稳定性和成长性。如果管理者不理解组织动态性，把组织限定在稳定性中，组织就会因此失去下一个成长的可能性。

理解组织动态性需要做好应对不确定性因素的准备。一是寻求组织发展历程中的关键要素；二是关注组织及其影响因素的内在发展趋势与变化的方向；三是做好面向未来的认知准备，学会识别不确定性，与不确定性共处。

在结束这个话题前，让我们再回到组织内部。在组织中，人既是组织最基本的构成要素，又是组织中最具活力、最具创造性的要素。因其活力与创造性，人也是组织动态性中的一个关键构成部分。组织需要关注人的需求、变化与成长，提供与之相适应的组织发展机会，这一过程本身就是动态管理的过程。

组织有效性

组织这一形态已经存在数千年，一些组织成功，一些组织失败。到底是什么原因导致了不同的结果，这是组织理论研究的核心主题，也是我在持续的组织研究中力图寻求的线索，即如何获得组织的有效性。

毫无疑问，在社会发展历程中，人类理想与目标的实现往往与组织有着直接的依存关系。我非常认同弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux）所持的观点，他说：“在过去的两个世纪里，现代化给人类带来了史无前例的财富与寿命的延长。所有这些非凡的进步并非来自个人行为，而是出自人们在组织中的合作。”

组织框架帮助人们建立不同的组织体系，通过目标、责任与权力以及信息与资源的传递，处理复杂世界中的各种矛盾，帮助组织成员理解目标与责任，并使之在实际行动中，把诸如政治、经济、社会、文化以及技术等各种力量和条件围绕目标集合起来。虽然每个组织集中控制与管理的方式不同，涉及的领域不同，但其核心特征是一致的，就是让组织实现自己设定的目标。

同时，因为设定的目标不同，组合的要素也不同，所以不同的组织有着完全不同的差异性。组织在处理复杂性和所遭遇的困难时，采取的解决方案也不尽相同。一些组织依赖于明确的控制与正式的权力，一些组织则依赖于相互的信任与彼此的影响力。但是，这些组织最终要获得的成效是一致的，那就是实现组织目标。

由于组织中有权力的存在，一些管理者本能地采用集中控制方式展开组织运行管理，并认为管控是有效的模式。但是，组织动态性决定了这样一个事实：组织只有更加自由与开放，才能获得组织效率提高与成长的可能性。这意味着，有关组织有效性的讨论需要在更加开阔的视野之下展开，而不能局限于管理者本身或组织内部系统。不仅如此，数字技术带来的万物互联世界的新格局也加深了组织外部因素对组织有效性的强化效应的趋势，这一趋势需要管理者更开放地面对外部世界，他们与其他人及实际环境之间有着千丝万缕的联系，而我们对于其中大部分联系都一无所知。

组织行为学本身的目标就是让组织运作得更有效，组织有效性是组织行为学研究的最终“因变量”。20多年的组织行为学教学经历为我提供了一条便捷的路径——在教学课堂中和数千名企业管理者探讨组织有效性的问题。他们把自己工作中的各种冲突与矛盾、遭遇的挑战、成功和失败案例都带入课堂。我和他们一起讨论、一起分析，从中寻找那些成功案例的影响变量。我和学生之所以能对组织有效性建立较为全面的认识，正是基于这些深入实际的讨论以及有关组织有效性的三种基本观点。

开放系统观点：组织的主动适应性、组织效率

开放系统观点把组织作为生存在外部环境之下的一个复杂有机体。开放系统是指与外界环境存在物质、能量、信息交换的系统。开放系统与封闭系统是相对而言的。

按照开放系统的理论，在客观世界中，封闭系统与孤立系统的存在是相对的，即绝对阻止能量交换或物质交换是不可能的，而开放系统的存在是绝对的。

组织作为开放系统依赖于外部环境提供的资源，这既包括通常意义上的人力资源、原材料、资金与设备等有形资源，也包括社会文化、规则、法律等无形资源。如果将开放系统纳入组织管理观念，组织内部所产生的工作流程、非正式组织、部门与团队等子系统所构成的环境也是组织子系统的外部环境。

我们从开放系统观点出发，可以在两个维度上理解组织的有效性：一个是组织的主动适应性；另一个是组织效率。

根据开放系统的观点，组织需要依赖于外部环境提供的资源，从而获得有效性。当组织适应外部环境，把从外部获得的资源，投入其最能发挥作用的地方时，组织的有效性得以呈现。良好的“组织—环境”关系是由组织与外部环境相匹配而产生的。

成功的组织能与环境互动，主动变化以适应环境变化的需求并与环境融为一体。我曾出任一家农牧企业的首席执行官。这是一家饲料企业，在过去30年里一直专注于饲料研发与生产。消费升级时代到来，人们需要环境友好、健康绿色的产品。这家公司主动做出改变，通过投入疫情预警与防控系统、开展养殖户科学养殖习惯的培养、进行现代化养殖系统的建设、设立可追溯系统等一系列新投入、新发展，公司及其相关的养殖产业都获得了极大的提升，生产出更符合消费者要求的产品，公司也因此获得新的有效发展。

企业需要具备与外部环境变化相匹配的能力，才能获得组织有效性。比如，人的流动性带来的挑战在今天更加突出，一个有效的组织，会因此为组织成员提供主动流动性，帮助组织获得或留住更多的优秀人才。腾讯率先开展“活水计划”，在组织内部设立了一套人员流动机制，每个组织成员都可以选择自己的直接上司。如果他觉得现有的上司无法给予他成长和帮助，就可以申请提出调整，这就是“活水计划”的核心价值。有了“活水计划”，腾讯人才管理就能满足外部环境中强个体的需求，腾讯也因此保持了组织的创造活力。

衡量组织有效性的一个常见指标就是组织效率。组织效率是指人们从事管理活动的产出与所消耗的投入之间的关系，即投入产出比。资源投入少而产出高的组织，就被认定为组织有效性高。

实现组织效率，需要组织更具适应性与创新性。适应性能让组织具有高效响应外部环境变化的能力以及满足顾客需求的能力；创新性能让组织具有从外部环境中寻求新资源的能力以及为顾客创新价值的能力。具有适应性与创新性的组织能创造性地把与其他组织相同的外部资源转化为更高的价值。

组织学习观点：组织学习能力

组织有效性依赖于组织获取知识的能力，也就是组织学习能力。在组织理论中，“学习”一词最早出现于赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon）有关政府组织重组的论述中。西蒙认为，政府组织重组的过程是一种学习的过程，这个观点也让我对组织学习的本质有所理解。给我帮助最大的是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）撰写的《组织学习》一书。在展开组织学习研究的过程中，我一直采用他有关组织学习的描述：“组织学习是为了促进长期效能和生存发展，而在回应环境变化的实践过程之中，对其根本信念、态度行为、结构安排所为的各个调整活动；这些调整活动借由正式和非正式的人际互动来实现。”

“长期效能”“生存发展”“回应环境”“调整活动”这四个关键词，体现了组织学习的功能与机制。组织学习的过程就是组织成员之间的交互行为、组织与外部环境的交互作用以及组织文化的重构过程。

组织学习观点将知识作为一种资源。德鲁克在有关管理生产力的论述中强调，知识是企业提高生产力的四种关键资源之一。在他看来，泰勒“发现了生产力是知识应用于特定人力资源劳动的结果，尽管他从未把这一深刻见解表达为理论”。

知识资源也被称为智力资本（intellectual capital），它以三种方式存在，分别是人力资本（human capital）、结构资本（structural capital）和关系资本（relationship capital）。人力资本包括员工的知识、技能和能力；结构资本是指组织系统获得并保留下来的知识，如工作原理、知识产权等；关系资本则是指企业的商誉、品牌形象以及与组织外部成员的关系等。

组织学习的过程包括知识获取、知识创造、知识分享、知识运用以及知识存储环节。为了获得与维护智力资本，组织需要拥有知识型员工，并将知识系统传递给组织成员，最后将知识转化为结构资本。

我一直关注组织学习与团队成长。一些企业之所以无法让自己变得更优秀，其中一个根本原因就是缺少智力资本。这一方面是知识型员工缺失，即人力资本欠缺造成的；另一方面是企业没有形成集体工作成果，也就是没有结构资本、缺少组织知识积累造成的。知识型员工缺失，没有知识系统，组织就无法形成有效的知识传递。这导致企业成长受阻，无法应对外部环境的变化，也没有能力与组织外部成员展开有效的互动。这也是我认为组织学习力决定着组织的未来的原因。

利益相关者观点：组织多元责任

探讨组织有效性问题时，无法忽略利益相关者关系的重要性。利益相关者包括员工、股东、供应商、工会、政府、社区等。

利益相关者观点包括对企业价值观、企业伦理以及企业的社会责任等这些多元责任的考量，这可以帮助组织变得更加有效。在一个万物互联的世界里，企业不能只是在商言商，而要以社会中的一个成员的身份来对待组织与外在世界的关系与责任；企业不仅要对股东负责，还要对员工、顾客、供应商、社区、整个社会和环境负责。

2019年8月，美国181位顶级企业的首席执行官在联合签署声明中强调，企业的宗旨不再是使股东价值最大化，而是让社会变得更美好。管理者们意识到，如果企业想更好地发展，就必须承担更多的责任，而不仅仅只对投资者负责。同样是在2019年，阿里巴巴和腾讯都对自己的企业文化进行了刷新，阿里巴巴的“新六脉神剑”注重合作与信任，腾讯把“科技向善”写入新的企业愿景与使命之中。

卓有成效的领导者们知道，企业需要回应其他组织或成员的需求。正是这种回应，构成了组织有效性。

开放系统观点、组织学习观点、利益相关者观点这三个基本观点并不是组织有效性的全部内容，我只是想借助这三个观点梳理出认知组织有效性的视角，更重要的是，让这三个观点帮助我们找到构建组织有效性的方向。