我一直在思考一个问题：怎样才能真正了解一家企业？当一大批有着真实管理经验的学生坐在商学院的教室里，经由商学院的课程拓宽了自己认识企业的视野，甚至学习了关于企业的各个领域的知识，这样他们是否就拥有了新的认识企业的能力呢？答案似乎是明确的：他们的确拓宽了认识企业的视野并学习了关于企业的知识；但是另外一个答案也是明确的：无法验证其是否提升了认识企业的能力。为什么会有两个截然不同的明确的答案？因为管理实践与课程学习并不相同，真实的管理并不等于战略职能、市场营销、人力资源、财务、信息系统诸如此类课程的综合体。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非MBA》一书中，有一段话让我印象深刻，他在书中写道：“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理（management by analysis），不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格的这一观点，如果把企业整体分割成一个个部分，商业变成了各种职能的集合体，甚至把人也固化在一个分工的角色上，这真的可以说是离真实最远的一种理解和设计。
综合是管理的真正精髓百年管理理论一直是以“分”为主脉络展开并延伸到现在的。从“分工”到“分权”再到“分利”，这条脉络围绕如何提升管理效率展开，取得了明显的绩效结果。深究其背后的原因后，我们发现其取得绩效的原因恰恰不是“分”，而是“合”，也就是综合整体，职能协同，系统合一。这也是掌握了相同的管理知识，拥有了相同的管理结构，却会取得不同绩效的根本原因。因为获得绩效的关键是，把企业看成一个“整体”，而非分割的状态。
无论是我自己的管理实践，还是那些被验证过的其他管理者的管理实践，都表明一个道理：管理真正的挑战以及真正的魅力是，让企业有远见，融入环境，拥有上下同欲的团队成员、综合的运行系统以及与顾客在一起。企业只有拥有了整体能力，才能焕发出能量并获得卓越的绩效。
持续的研究与实践让我意识到，对于企业现象的阐释应该使用历史学家那种回归当时具体环境的方法，我们要把自己放在最真实的管理环境之中。上文我们已经引用了汉迪讨论组织效力时画的一张图，这张图说明了组织效力研究为何如此复杂。
加雷斯·摩根（Gareth Morgan）在其《组织印象》一书中走了一条特殊的路，他认为比喻和模拟最能帮助人们理解组织，他探究了许多不同的比喻：
· 把组织看作机器；
· 把组织看作生物体；
· 把组织看作大脑；
· 把组织看作文化；
· 把组织看作政策系统；
· 把组织看作精神上的监狱；
· 把组织看作变迁和改变；
· 把组织看作控制的工具。
在他看来，关系组织的问题并没有所谓唯一正确的答案。我觉得这个想法令人兴奋，同时也说明，理解组织时需要把人放进组织、环境，而不是割裂地审视组织。
企业是个整体，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中。因此，我认为管理需要回归“整体论”，按照“企业是一个整体”的视角理解企业的经营与管理，尽可能地贴近企业的真实情形。下面我以原理的形式将得出的一些主要结论罗列出来，这些结论必须被看作一个整体。提出“管理整体论”，是希望通过这些判断建立一个“整体观”，这对管理者形成真实而准确地反映现实情况的框架有所裨益。
管理整体论及七个原理原理一：经营者的信仰就是创造顾客价值
对企业的定义及理解必须从顾客端开始，而不能从企业端开始，这是所有管理实践明确证明的结论，就其本质而言，企业为顾客存在。真正影响企业持续成功的重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、聚焦于为顾客创造价值的力量。
传统的经营思考始于这一假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。因此企业需要一种与顾客之间的连接点（销售过程），使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。企业所做的价值创造是在自己的封闭体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。所以这种传统的经营假设是在把顾客和企业割裂开来，这也就可能导致企业因无法持续获得顾客而被淘汰。新的经营假设的核心是，价值是由顾客和企业共同创造的，顾客更关注自己的体验，更关注消费过程的价值创造，而不再只是关注拥有产品。
企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起，这也是很多新兴企业能快速成长的根本原因。新兴企业能找到顾客的生活需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，因此就有了生存的空间并获得了快速成长。
一家能创造顾客价值的企业应该是基于整个价值链或价值网思考的企业。一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业在技术和服务方面所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得企业的资产和核心能力。这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的。必须让全企业上下对顾客价值的认知保持一致，否则企业的损耗就会非常大。
“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则。用另外一种方式来表述这种思维和准则就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”要求企业改变自己的思维模式，从而保持与顾客思维模式的契合。企业只有一个立场，就是顾客的立场。
重要的是，
· 顾客价值是行为准则，做事时必须以此为基准；
· 顾客价值是一种战略的思维模式。
原理二：顾客在哪里，组织的边界就在哪里
在新古典经济理论中，企业被完全当作一个“黑箱子”。企业的唯一功能就是按既定的使企业利润最大化的生产函数进行输入与输出之间的转换。在这一假设下，企业的边界主要由生产中的技术因素决定。当依据产品边际成本等于边际收益的原则组织生产时，企业所选择的生产规模是最佳的。但是这种理论既不需要企业是一种组织，又没有注意到企业内众多的组织问题。
企业存在或扩充取决于成本之间的比较：当企业内部的成本高于市场交易成本时，企业边界（规模）将趋于缩小乃至消失，即市场替代企业；反之，企业得以存在或扩大边界（规模），即企业替代市场。
规模、角色清晰、专门化和控制是20世纪促使企业成功的几个关键因素，企业外部边界越大，规模经济的优势越明显，其效益就越好。随着企业竞争环境的日益动态化，传统的成功因素已失去了往日的支配力。在动态环境下，企业成功的关键因素演变为：速度、柔性化、整合和创新。这些都需要企业快速地回应顾客，要求员工不断学习，因此企业应该更多地关注流程而不是专门化的环节。为了有效地应对外部环境的变化，企业必须对企业组织边界做出相应的调整与突破，企业间的边界也会因此变得越来越模糊。
顾客的成长性是其根本特征，企业如果无法与顾客一起成长，就会失去自身的成长可能性。今天，因为技术的发展和发展速度的加快，很多行业被重新定义，甚至生产者与消费者的边界被打破，消费者也是生产者。企业和企业之间的边界也被打破，甚至行业与行业之间的边界也模糊了。很多传统企业管理者因此非常焦虑，找不到自己的边界，有一种完全陌生的感觉。
但是，大家并不需要为此焦虑。如果按照企业与顾客是一体的这一视角来看这些变化，答案是显而易见的：顾客在哪里，组织边界就在哪里。提供这个边界的能力可能不是你自己的，可能是合作伙伴的，可能是价值链上甚至价值链外的合作者的；要跨界，要和别人合作，如此你的组织边界才会打开，从而拥有顾客所需要的新能力。
原理三：成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲
成本是衡量企业管理水平的关键因素，成本能力是实现企业经营绩效的基础保障，二者因此备受关注。在大部分情况下，成本都被看成独立的、必须消耗的要素，所以很多企业会一直想办法降低成本，管理者也会以节约以及改变成本结构为努力的方向。这种对成本的认知和做法，因其普遍性以及取得的成效，至今都很少被怀疑和质疑。恰恰因为此，我需要很明确地纠正大家，这些认知和做法会把你带向歧途，正如我坚持的那样：廉价劳动力不能保证企业获得成本优势，寻求低成本同样不能保证企业获得成本优势。
如何正确认识成本？首先一定要认识到，成本是商品价值的完整组成部分，成本在本质上是一种价值的牺牲。在考虑公司价值时，一定要记住成本是最重要的价值。成本损耗越多、价值损耗越大，成本损耗越多、在行业中的竞争力损耗越大。换个角度说，如果企业愿意在成本部分做出牺牲，那么这种牺牲必须是有意义的，必须能获得价值并能被感知到。这样的牺牲越大，价值获取越大；这样的牺牲越大，在行业中的竞争力也越强，唯有采用这种理解和做法，成本的效能才会被释放出来，因为成本就是商品整体价值的构成部分。
如果对成本没有整体的理解，牺牲的则会是价值本身。比如，创业企业不需要有管理结构体系，如果创业企业有管理结构，反而会带来巨大的管理成本，而且这个成本是没有价值的，这是一种价值牺牲。企业达到一定规模，人员超过几百人，而管理结构还未形成则是非常可怕的事情，因为管理结构可以被用来进行风险控制，被用来培养成员。被用来为未来布局，此时的管理结构是被用来做价值分配的，所以必须有一部分结构与现在的业绩无关，而与未来的业绩有关；必须有一个结构与绩效无关，与可控性有关。在规模企业中，管理结构会产生价值贡献；在初创企业中，管理结构是价值牺牲。是贡献价值还是牺牲价值，这就叫成本习惯。企业一定要建立这一习惯。
成本是一种价值牺牲，是让价值牺牲有意义还是让价值牺牲无意义，这是企业自己可以决定的。重要的是，
· 在员工身上的投入和在顾客身上的投入，在成本上都是有意义的价值牺牲；廉价的劳动力不会带来成本优势；有效的顾客才会带来真实的绩效。
· 没有最低成本，只有合理成本。产品和服务符合顾客期望，即为合理。
· 成本是品质、吸引力和决心。
原理四：人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人
如何看待组织中的人，是管理者面对的最大挑战。在大部分情况下，管理无效的原因是没有把人放在组织中进行理解，忽略了人与组织融为一体的特征。组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。为了生存下去，这种合作系统就必须在实现组织目标方面有效果，而在满足个人需要方面有效率。巴纳德在有关合作系统的概念中解释了“组织目标处于核心地位”的思想并表明了组织的属性就是个体目标与组织目标的一致性。他深信，只有组织目标的制定才能使环境中的其他事物具有意义，组织目标是使所有事物统一起来的原则。
但是现在需要调整的是，外部环境发生了巨大的变化，这个变化正是由于个体不再如巴纳德所描述的那样，“组织是由于个人需要实现自己在生理上无法单独达成的目标而存在的”。互联网时代的情形恰恰相反，有创造力的个体是由于组织需要实现组织自身无法达成的目标而存在的。组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体。组织属性在互联网时代发生了根本性改变，或者说改变让组织具有了全新的属性：平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性。这四大属性的存在正是为了释放人，而释放人的价值创造是组织所必需的。
这就需要组织有新的管理范式，其核心内容是，具有系统思考的领导者能依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值来考虑整体以及个体的行为。在这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，以及让组织拥有开放的属性来为个体营造创新氛围，则成为其基本命题。
在管理工作中的核心要围绕两件事展开：一件事是“工作目标”；另一件事是“人的价值”。管理者会关注工作目标，更不能忽略人的价值，唯有做好这两件事，管理工作的本质才会呈现出来。
因此我们需要关注以下三点。
· 管理要解决管理者与管理对象、管理资源三者之间的匹配问题，即在人、资源和管理者三者之间形成协同一致的关系。
· 管理一定要做好“让人在组织中有意义”这件事。
· 管理要让每个人与工作目标相关。
原理五：影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心
今天，影响组织绩效的因素已经由内部转到外部，组织绩效不再由组织自身决定，而由组织外部的因素决定，而决定组织绩效的外部因素被统称为“组织环境”。
组织环境具有的不可预测性、多维性、开放复杂性，被统称为“不确定性”。因为组织环境影响组织绩效，所以组织如何在不确定性中寻求一个发展空间成为组织管理工作的内容。因为唯有发展空间才可以不断赋予组织中的个体能力、资源、平台，使其感受工作的意义与价值，从而与组织一起把握不确定性带来的机会。
今天，管理者的核心工作是确保组织可以跟上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。要做到这一点，其核心在于关注组织成员的成长，使成员能持续进行价值创造。
为实现这一点，管理者需要做到以下几点：
· 认同不确定性不是常态，而且是经营的机会和条件；
· 具有创业精神和创新精神；
· 拥有超越自身经验的能力，特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者；
· 与不确定性共处。
原理六：从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系
作为人类实现理想的一种载体，组织所要承担的责任就是拓展个体的能力。今天的管理者，一定要了解团队成员对自由的渴望，了解他们希望独立、打破约束的愿望，同时也一定要了解他们愿意承担责任、有能力承担责任的内在价值判断。管理者需要接受这样的管理理念：将业务与人类的基本理想相联系。想象一下，这将为你、你的员工和你的社群带来怎样的可能性。组织以员工为核心构建一个共同的价值共享系统，为个体实现价值创造提供机会与条件，被激活的个体才有可能让组织具有创造力。
组织的有效性总是让我对组织的能效怀揣敬畏之心。在组织与个体之间的价值互动中，一方面，个体价值崛起，个体更加自主与自由；另一方面，在应对不确定性时，个人只有借助组织平台才会释放自己的价值，因为集合智慧的平台会更具驾驭不确定性的能力。从个体价值到集合智慧，这一转变是激活组织的选择，也是人类保持创造力从而实现人类基本理想的基础。
原理七：效率源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”
自从泰勒的《科学管理原理》一书面世，管理就成为科学并被广泛运用于企业及各个领域，由此而演变发展的组织管理理论也沿着分工这条脉络延展开来。为了不断获得更高的管理效率，分工的效能也被不断强化。分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得，分工因此成为主要的组织管理方法。但是，互联技术的出现以及更加巨大的变革与冲突导致不确定性增加，人们越来越觉得无法获得“稳态”。在此种情况下，组织无疑需要一个更加广泛的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局，这是一个更类似于“生态系统”的逻辑：复杂、多元、自组织以及演进与共生。
在组织系统中，技术带来的互联互通所产生的最大影响是，组织生存在一个无限链接的空间中。在无限链接的空间中，企业内部必须拥有开放的、社区化的组织形态，而企业外部则表现为以顾客为核心的相互连接的价值共同体。其基本特性是，企业内部多元分工，顾客与企业之间多向互动；价值网里的每家企业的角色都随着消费需求的变化而变化，并在不同的价值网里扮演多样化的角色；价值网里的各角色之间已经不再是管控与命令式的关系，而是“超链接”和松散耦合的关系。
在以互联技术为特点的商业环境下，随着网状协同运作逻辑的持续演绎与扩散，企业的商业模式与组织模式、企业间的协同模式、企业与顾客之间的协同模式以及个人的工作和生活又将发生什么改变呢？大家所熟悉的商业模式及管理模式将被重新定义，这意味着，组织从一个线性、确定的世界走向一个非线性、不确定的世界，柔性化将是以互联技术为特点的商业时代最突出的特质。
一直以来，如何提高管理效率是组织管理面临的最具挑战性的一个话题。分工使劳动效率最大化得以实现；分权则让组织获得了最大化的效率；分利则充分调动了个体，让个人效率最大化。“分工、分权、分利”只是解决了组织内部的效率问题。今天，组织需要解决的是整体效率问题，这既涉及组织内部，又涉及组织间与组织外部，而组织绩效已经由内部转向外部，所以整体效率也更大程度地转向了组织间和组织外部。组织间和组织外部的效率则需要依靠协同、信息交换与共享。
组织间的管理源于价值网协同的共识，也促使人们寻找实现这一共识的途径。云计算和大数据的出现，让这一共识有了实现的可能。数据的共享与交换，极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间以及企业之间的协作效率。协同发展将是企业间主要的发展模式，而灵活动态的价值网协同模式将变得越来越普遍并产生良好的成效。以原理的方式阐述我的“企业是一个整体”的观点，就是希望按照一个真实的逻辑来综合对企业管理本质的思考和结论，使之成为一个整体，从而让人们对组织管理如何应对外部环境变化有所认识，同时对管理实践给予相应的回应和帮助。我并不声称这些判断就是“最恰当”的，我最大的愿望是有管理者觉得“管理整体论”有用，并且我的不足能激发起一些人建立更新的、更好的“整体论”。如果这些判断能推动人们对“企业是一个整体”展开更深入的研究和探讨并得出新结论，那么我的工作就是有价值的。
[1]《哈佛商业评论》，“企业是个整体——管理整体论7大原理”。