在近期的一个逆商培训项目中，一家公共事业公司的CEO在讨论的过程中站起来，然后转向所有的组员，问道：“要是你想要攀登，但你所在的组织里全是扎营者，你会怎么办？”他的提问让这间坐满领导者的屋子爆发出一阵热烈的掌声和表示赞同的欢呼声。
这可能是让领导者觉得最挫败的事情：他们想要带领人们登山探险，但大多数人只想留下来享受营地的舒适环境。
扎营者的行为准则
谁又能责备扎营者呢？营地是个安全的避风港，让人们不必遭遇残酷凛冽且没完没了的变革之风。要记得,逆境越是艰难，想要扎营的人就越多，而想攀登的人则会越少。经历一波又一波的流程再造、架构调整、裁员和发展之后，人们想要躲藏、平躺和扎营。组织目标受到遮蔽或是做出让步，于是，攀登的动力几近消失。即使每次都挺过了新的攻击，也不能保证未来有工作或有保障。
另一方面，营地让人产生安全感的幻觉。即使在这个少花钱多办事的艰难时期，营地仍是比较舒适的地方。最重要的是可以跟其他的扎营者混在一起。扎营就是比攀登要容易，而且看起来更安全。
扎营者当然会站在扎营者的视角来看待生活，对于符合他们世界观的行为就支持，不符合的就反对。我把他们的行为准则称为“扎营者准则”。根据扎营者准则，生活理应是舒适、安全、稳定和有趣的。能够强化营地的想法和行为是好的，对营地构成威胁的则是不好的。扎营者的信条是：“营地是神圣的，要不惜一切代价保护好它。”任何对营地构成威胁的东西都是有害的，而任何能改善营地的东西都是受欢迎的。
这些信念和行为能自行延续。因此，扎营者很容易肯定、认可和促进扎营行为。他们喜欢与按照他们的信念行事的人一起混。
因为在组织中扎营者通常是最多的，所以他们会对组织文化产生很大的影响。他们有意无意地尝试着让明里暗里的规则、规范、设想、进程的步调与他们的准则保持一致。他们会用各种办法把威胁营地安全的变革灭掉：走走过场、口头上赞成、把精力放在其他事情上、联合利益相关者提出反对意见、让改革进程变得很缓慢。扎营者可能会暗中为害，采用非对抗性的手段，逐渐地把威胁营地安全的新规则、新政策或新方案给扼杀掉。
他们没有恶意，就是慢慢地把可能会引发动荡的新发展方案给忽视了，或是 不动声色地把它击沉掉，但就是不会积极实行。其他的方案得到推进，但进行到某个阶段就停了，突然就离奇地没了发展的势头。领导者在这一过程中就会遇到阻力，因为每项新方案都只是说说而已，没有生命力，也没有产生真正的变革。扎营者一开始就想，变革越多，他们就越是留在原地，结果他们也这么做了。他们煞费苦心地试图建立一种与扎营者准则相符的文化。
我的一位客户花了很多钱来构建新的企业愿景。高管层努力让每个人都参与进来，并就此召开会议。一旦新的愿景成形，显然就会让大家开始重视起来，并会对资源和系统进行重新调整。也就是说，这将威胁到营地的安全——工作会改变、人员会变动，很多人要去学习新东西或是找新工作。于是，人们参与进来：他们穿上T恤唱起歌，在会议上、在备忘录里、在成果展示中运用新的语言。但是，真正需要践行这个愿景时，员工们却视而不见，于是导致变革并没有真正发生。
就连大型组织也会陷入扎营状态。现在市场上多的是失去了竞争力或竭尽全力想保持竞争力的组织。我在前面提到，在互联网服务方面，行业领袖微软公司是如何急急忙忙地赶上规模较小的竞争对手。它一开始对互联网的潜力很满意，但没有主动去抢占这个迅速发展的市场。在开发操作系统上取得的成功（如W indows 95）蒙蔽了微软公司的双眼，让它差点错过了互联网发展浪潮，使得它就不得不奋起直追。当然，并非只有微软公司是这样。20世纪80年代晚期，甲骨文公司（Oracle Corporation）及其创始人拉里·艾里森（Larry Ellison）和罗伯特·迈纳（Robert M iner）没有行差步错。该公司利用IBM公司新开发的编程标准SQL，即结构化查询语言（structured query language）让客户操作起来更灵活。甲骨文公司的价值在10年内涨了上千倍，从1980年时的100万美元涨到超过10亿美元。
然而，虽然他们最初的愿景是好的，而且也能克服竞争非常激烈的行业中出现的难题，但是艾里森和甲骨文公司变得骄傲自大起来，他们扎营享受成 功，而不是准备好去应对下一个障碍。由于数字设备公司（Digital Equipment Coporations）的VAX大型机变得不太受欢迎，而且新一轮的微型化开始了，于是甲骨文的市场份额和销售额开始下降。甲骨文公司的骄傲自满差点把自己毁了。
计算机行业巨头如IBM、数字设备、苹果等公司都痛苦地经历过因成功而自满和懒惰，从而导致市场份额大量流失，员工数量大量削减。但这些计算机行业的巨头们并没有去挽救，而开始扎营并且变得软弱，而其他公司就在风暴中直接绕过它们往上爬。不久之后，它们不攀登就得死。结果它们都不得不重新向上攀登。
要想知道为什么有些组织选择扎营而另一些选择攀登，你得考虑两个相对立的事实。
第一，每个攀登者心中都住着一个扎营者。 对于个人和组织而言，这都是一样的。因此，攀登者必须努力让自己不要满足于既有成就。我们内心可能想要安定、舒适、稳妥和平静，这是无法忽视的。世界变得越疯狂，我们就越会在生活中寻求这些东西。理想的情况是我们扎营只是为了攀登而养精蓄锐。当然，我们或多或少都想拥有这些好处。但组织要是出现这样的想法，那么可能就会失败。你也许注意到了，你不锻炼的时间越长，就越不会去锻炼。同样，一个组织扎营越久，就越不会去攀登。它在扎营的时候，一支更敏捷、更有决心、逆商更高的攀登者队伍就直接绕过它们往上爬。
第二，每个人生来就有促使自己攀登上升的核心驱动力。 也就是说，每个扎营者心中也都住着一个攀登者。领导者要做的是把他人心中的攀登者给解放出来，于是他们大量的精力就会转向上升和攀登者文化，这是一种以革新、持续进步、目标和学习为基础的文化。这样一来，你个人、你周围的人以及你所在的组织都能充分发挥潜力并最终获得成功。
埋藏于内心深处的卓越不凡
作为一名大学教授，我除了讲课之外也会给本学院的学生一些指导意见。有一天，我遇到的学生都对他们的未来充满了不确定感。于是我就逐个问：“你想象了什么？对你来说最重要的是什么？”
学生们的回答几乎一模一样。“嗯……就像……就像有时候我感受到内在的一些东西。我是说，我感觉自己注定要做一番大事，一些非常重要的事。但我就是不知道是什么事。”我大吃一惊，主要倒不是因为他们的回答如出一辙，而是因为他们言语间透露出的紧张感。他们都很清楚自己拥有一些特别之处。他们感觉自己好像被赋予了伟大使命一样。
担任教练和咨询师的时候，我在各行各业的人身上看到了这种卓越不凡的信念，只是都隐藏在重重妥协、理性化和使人麻木的要求之下。
我们都拥有促使自己攀登的人类核心驱动力。在一些人身上，这个驱动力只是藏得比较深，需要更努力去挖掘才行，但是必须挖掘出来。时间滴答流逝，毫不关心我们如何过活，也不关心我们是不是真的在生活。每个扎营者心中都有一个攀登者。身为领导者，你可以利用LEAD工具来引导人们提高逆商，从而让他们能够释放内心的那种卓越不凡。你也可以提供一种高逆商的企业文化，这种文化将让他们个体和集体的攀登保持一致，而且会助力攀登。他们会获益，你会获益，你们的组织也会切实获益。
让团队时刻记住自己的卓越不凡，这确实是而且也仅仅是领导力挑战的一部分。第二个部分是让组织流程成为攀登过程的垫脚石，而不是绊脚石。
协同一致的挑战
在很多组织中，指导行为的系统和流程并不符合攀登者文化的要求。我偶尔会遇到很多忧虑不安的领导者，他们很想知道该如何让组织去攀登。
生产部主管杰夫把酒杯放下，听着区域销售经理菲尔诉说心里话。“我们得想个办法了，”菲尔大声说道，“我的人都快完蛋了。我们跟他们说，你们有能力的，你们可以掌控的，但每当冒个险或是失败了，他们就会止步不前！”
“你到底是在说什么？”杰夫问道，同时又抿了一口酒。“哎，”菲尔继续说道，“看看我们推的那个大型本地服务项目。撇开噱头，这个项目就是让我们的人员为顾客提供更好的服务，增进与顾客的关系。”
“对，所以呢?”杰夫问道，“我没明白你的意思。”
“我解释给你听，”菲尔答道，“我们对员工和顾客说，服务就是一切，对吧？”
“没错！”杰夫回答道。
“很好！可我们是怎么做的？我们处理服务订单要用几个星期，都是为了等待批复。”
“几个星期？”杰夫有点吃惊地问道。
“几个星期！”菲尔肯定道，“而且这些人是在乎的！他们都不敢直视客户。我们让他们做出承诺，却又不让他们兑现诺言。我们怎么能指望他们能做到最好呢？”
“你说得有道理，”杰夫答道，“但是，起码我们的薪酬待遇很优厚，这对他们很好啊。”他补充道，有点进行辩护的感觉。
“哦，当然了，大家在这里赚到钱。但是，因为什么赚到钱？”菲尔尖锐发问。
“当然是因为绩效。”杰夫答道。
“没错，但是是什么样的绩效呢？我们的制度体系会因为两件事而奖励员工，一是不捣乱，二是做好文案工作。他们不会因为提高服务质量、提出新的观点和建立关系这些我们声称会去关注的事情而获得奖励。尝试新东西无异于政治自杀！”
“你想说什么呢，菲尔？”
“我的意思是，我们要求的东西和我们实际鼓励的东西是两回事。所以导致了得力人手的流失。”
杰夫抬了抬眉。
“啊，对了！”菲尔回应道，“就在上周，我的一位得力干将唐·焦瓦尔（Don Giovale）提出辞职。”
“不会吧？”杰夫大声说道。
“就是这样，他不是第一个辞职的。要是还不改变，他就不会是最后一个辞职的。你知道他说了什么吗？”菲尔不等杰夫作答就说，“他没办法开展工作。他就是这样直接跟我说的。他对我说，他自己的一个个想法是如何被我们给镇压下去的，因为这些想法都会挑战现状。他举出一个个事例，说明自己是怎么无法为客户提供服务的，他把很多客户都当作朋友。”菲尔停顿了一下，让杰夫充分认识到他言语中的严肃。
“他喜欢在这里工作啊，杰夫。只是这里不能让他获得成功。他坦白对我说，我们说得很好，但并不想做出改变。他觉得自己付出了一切之后，做什么也没有用。而且，你知道吗？”
“知道什么？”杰夫问道，已然害怕菲尔的回答。
“唐和其他员工的唯一区别就是唐有胆量离开。你留不住他。其他人都是闲坐着，无法做自己真正想做的事情，但并不是很期待会发生改变。他 们干脆就放弃了。他们明白唐的意思——我们鼓励的是维持现状而不是提高标准。”
杰夫长叹一口气，同时菲尔总结道：“其实，要是我们想存活下去，我们就得向人们证明，他们尽全力做事仍然是值得的。即使是在最微不足道的事情上，我们也要言出必行。否则我们就完了。”
要解决这种不协调现象既要进行一些分析，也需要坚定的信念。有了这两点，就能建立或恢复一致性，释放出大量的活力。
与菲尔和杰夫的公司类似的企业也常常会遇到目标（即攀登）与行为方式不一致的问题。