逆商对团队和组织跟对个人都一样适用。其实，与应用于个人的情况一样，逆商也能决定一个组织抵御逆境和攀越逆境的能力，而且对组织的成功有很大的帮助。在应对变革和创造变革的时候，逆商既会对敏捷度、适应力和毅力产生很大的影响，也会影响组织的学习能力、创造力、生产力、绩效表现、寿命、动力、 冒险精神、进步、精力、活力、毅力、健康和成功。
韧性、耐力、毅力
在逆商足够高的组织中，人们最起码能做到快速克服困难。每个新的挑战都会让他们振奋。人们挺过不确定和艰难的时期、拥抱变革并采取必要的冒险措施来推进攀登的进程。面对组织生活中必然存在的挫折和失意，他们会展现出必要的韧性。
我与德勤会计师事务所东欧公司打交道的时候，就亲眼目睹了这个组织的韧性。与美国公司同事的情况不同，东欧公司的员工要面对比其他地方更为艰险的环境，这是他们工作中的一部分。我听着他们如何应对这些逆境。“有些公司搞不定这些，”某办事处的一位合伙人彼特如此说道，“有些公司一有暴力的迹象就会卷铺盖走人。不像我们，我们会长期坚守。如果有人开枪打我们的管理合伙人的话，我们就马上加强安保，但我们不会离开。我们不会离开办公室一天……我们会把事情办好。只要坚持下去就行了。”
那天晚些时候，我测量了所有人的逆商，然后发现这些人的分数一般都比他们美国公司的同事高出近20%，这结果毫不令人意外。他们的工作要求他们坚持下去，而他们的逆商在工作中发挥着重要的作用。
你可能未曾经历过枪弹袭击，但你就没有遇到过重大的逆境吗？这些逆境会引领你去探索逆商是如何增强组织韧性和毅力的。
在逆商培训项目开始前，参与者通常都被要求做一个简短的调查问卷，结果是保密的。这个问卷问他们在工作中遇到什么难题。不管他们来自什么行业，列出的答案基本上是一样的。常见的回答有竞争、持续增长、少花钱多办事、全球化、最近的某些变革方案、业务流程再造、多元化问题、绩效、沟通、不确定性和日益增加的压力。简单来讲就是逆境。你的组织难道不也会遇到很多这样的问 题吗？
这些问题始终存在，而人们的应对方式决定了组织的韧性、耐力和毅力，最终会决定组织的成功。
创建学习型组织
《第五项修炼》（The Fifth Discipline ）的作者、学习型组织领域的权威专家彼得·圣吉（Peter Senge）把这类组织定义为“不断拓展自身才能以开创未来的组织”。这个定义指的是，通过学习新知识来获益、成长和进步的能力。很多顶尖的公司在探寻自己的竞争优势时会考虑学习型组织理论并进行实践。
逆商会在两个方面影响你创建学习型组织的能力。
第一，逆商会影响员工的学习能力。卡罗尔·德维克等人证明，在智商相同的情况下，逆商较高的人可能会学到更多。
第二，逆商会提升你挺过转型期的能力。学习型组织这个概念的根本在于要不断进步，也就是提升知识、加速更新、促进坦诚与公开的对话。要做到这些就要能够克服困难、保持信心。
创造力和创新
高逆商组织更有创造力。高逆商组织会明确表示或暗自认为肯定会有办法获得成功，于是在碰壁的时候就会想方设法地用较少的投入做更多的事情。
美国每年的企业蓝筹奖（Blue Chip Enterprise Award）都是颁发给在逆境中蓬勃发展的小企业的。1996年，大型航空公司都在付给旅行社的手续费上设定了限额，让旅行社的日子有些不好过。
据《洛杉矶时报》（Los Angeles Times ）报道，1996年的蓝筹奖得主——位于加州格伦代尔市附近的蒙特罗斯旅行社（Montrose Travel）——用一种有创意的、 高逆商的方式来应对这件事。它们不是老想着即将到来的灾难，而是立即改进针对员工的奖励制度和培训，让他们把精力集中到销售和服务上来，而不是关注行政上的杂事。它们删掉了无利可图的账户、节省了一些开支并加大营销力度，此时，它们的竞争对手才刚刚做出反应。结果就是该公司的营业收入创下了公司历史上的最高纪录。蒙特罗斯旅行社的总裁乔·麦克卢尔（Joe Mc Clure）是这样总结该公司的高逆商反应的：
航空公司规定了限额后，很多旅行社都抱有“我太倒霉了”这样的心态。而我们则把这件事看作一个发展机遇。
高逆商公司在逆境中会变得更有创造力，而其他公司只会一味地发牢骚。
组织健康
与个人的情况一样，组织的免疫系统（即经受住挑战又不生病的能力）也会受到逆商的影响。我认为组织健康指的是该组织的功能、流程、系统和人员都能够一直协同工作并且全力以赴。组织是由人组成的协同系统，可以通过培养组织的抗逆性，来应对难题，又不会让组织变得虚弱和脆弱。这不仅适用于企业，也适用于各种机构。
我在北亚利桑那大学负责组织沟通和改革方面的一个新项目期间，亲身体会到了逆商和组织健康之间的关系。当时，全美国范围的裁员大潮最终波及我所在的大学。纳税人觉得项目重复太多而且教职人员冗余，所以没心情再资助。于是，州立法机构大大削减了预算。因此，校长宣布我们要“精简人员”。
一些部门马上就积极地应对这个挑战。他们开始提升并确立所做项目的价值。他们认真研究自己的预算和课程安排，并想出切实可行的精简方案。
然而，我们部门则看到前景黯淡的反应。虽然一些年轻人极力主张去跟校长一起想出创造性的解决办法，但大多数人是立马就说“没有用的。”他们认为，不 管大家一起做什么都是没有用的。
教职工都觉得校长已经想好了招来对付他们，于是就隆重地穿着黑色的衣服参加裁员讨论会。他们在靠近前台的地方坐下并陷入沉思。部门会议很快就变成了沉思会，充斥着各种瞎猜——怀疑有间谍、秘密集会和暗地交易。
接下来的几周都在设法节省开支，极力捍卫部门利益。在审查预算和准备成果展示的时候弥漫着“干嘛这么麻烦”或是“他们明显要来搞我们”等负面情绪。
认为这次困境影响深远、无可避免、不受控制而且会持续很久，这样想带来的压力影响着很多人的健康。人们夜不能寐，很多人生病了。在大多数同事的脸上以及在他们的工作中都能看到这个难题产生的影响。旷工现象迅速攀升，关于通过诉讼来阻止裁员的言论也传播得很快。接着便出现了变态的比惨活动：教授们相互说着自己感觉多么糟糕、睡得多么少或是有多么痛苦。整个部门也渐渐“生病”了。
于是，信任感化为泡影，政治联盟建立起来，彼此之间的沟通极为不顺，教学工作被很多人摆在次要位置，而学生（也就是我们服务的对象）成为了真正的受害者。
就我看来，这是一段非常难熬的时期。我承受着极大的压力，被逼着加入不同的派别。他们直接表示，要是我不加入，他们就把我拉黑。我当时还不是终身教授，拉黑就意味着我只能自行了断这份职业。在对高层领导进行无意义指控的那群人中，声音最大的那些人里有很多就是对我的终身教职资格做评估的人。第一个挑战就是让我穿上黑色服装，然后在裁员讨论会上跟那些教职工站在同一阵营。这是我职业上的关键时刻。我有两个年幼的儿子，我的这份事业也才刚开始，我清楚地知道自己的决定会产生什么后果。
召开讨论会的那天早上，我在树林里走了很长时间。在那里，我重新回顾了自己的人生山峰，也就是我的人生使命。我认识到自己的目标是能够积极地、有 意义地、长久地帮助学生。所以，凭良心讲，我不能随大流。带着坚定的信念和朗达的支持，我特地与那些穿黑衣服的人分开来坐。他们鼓动我加入进去，但我客气地无视之，于是他们显然就不高兴了。
从那一刻起，我跟这一大部分教职工的关系就不一样了。但我与生活的关系、与我认为最重要之事的关系变得越来越牢固。
我和剩下的一小部分教职员不参与这场争论，而他们正是这个州的几位顶尖教授。我余下的教员生涯就致力于帮助学生度过逆境——这是大学生活中的一项生存技能。
另一边，那大部分的教职员全力以赴，投身他们基本上觉得无望的抗逆之战。一位老前辈在校长办公室里情绪崩溃，简直成了具有象征意义的殉道者，要为受苦受难的教职员献身了。他最后被降职了，薪水少了很多。
虽然本部门呈现出末日景象，也受了很大的苦，但是并没有人被裁掉。尽管如此，低逆商的逆境反应（即认为逆境会让他们马上完蛋，而且是永远完蛋）严重摧毁了部门的效能、生产力和健康。逆境对整个大学都产生了影响。这个组织的免疫系统不够强，承受不住这个逆境。这个部门一直被高层领导说成是“本校的毒瘤”。
我觉得很重要的一点是，这些教职员的低逆商反应让他们遭了殃，好像他们都会失去工作一样，并给他们带来了很大的压力和不确定感。他们所在组织的逆商，让该组织的免疫系统遭的罪基本上跟该部门遭的罪是一样的。然而，这些负面影响都是他们自找的。没有人被裁，但他们的反应所产生的涟漪效应却是巨大的。
绩效和生产力
高逆商组织比逆商较低的组织表现得好，通常是领导者的措辞指引着下面的员工去应对逆境。关于措辞的威力，可能最好的例子就是莉莲·弗农（Lillian Vernon）的事迹。她是莉莲·弗农邮购目录公司的创始人。这是一家年产值2.22亿美元的企业。“每个人都会受挫，”弗农说，“真正的考验在于你怎么站起来往前走……”面对竞争激烈的邮购目录行业，弗农的高逆商做法影响了她的公司，使得公司上行下效，成为一流的生产商。
我接触过的一个政府机构则把每一个不利事件都当作世界末日来处理。一些联邦政府宣布政府改造计划（这是联邦政府用来削减开支的重要方案）的时候，他们马上就说：“天啊。又来了。老一套。只是换了个做法，结果还是那些大佬们偷偷夺走了更多的权力，让我们乖乖听话。做什么都没用，所以还是接受好了。”
再次证明，逆境反应带来的后果可能跟逆境产生的后果一样严重。受害者心态、发牢骚、无助和消极最终会让人丧失能动性。他们设想出最坏的情境并据此来行动，从而自取灭亡。
组织寿命
组织的逆商受其领导人的影响，从而直接影响组织的寿命。可以这样讲，只有在逆境面前能够保持敏捷度、紧迫感和韧性的公司才能生存下去。以联邦雇员信用社（Federal Employees Credit Union）为例。该信用社的CEO佛罗伦斯·罗杰斯（Folorence Rogers）转身去跟她手下的七位高管讲话的时候，突然发生了爆炸，震到室内，把罗杰斯狠狠地甩到远处那面墙上。整栋大楼倒塌，而会议室里的人除了罗杰斯之外无一生还。罗杰斯的32名员工中共有18位丧生。
这就是美国历史上极其惨烈的恐怖袭击事件——俄克拉何马市爆炸案。作为其中的一位幸存者，罗杰斯完全有理由变得惊慌失措或是将事件灾难化。然而，爆炸发生的七小时后，罗杰斯就召集董事会成员开紧急会议。他们觉得应对其客户负有很大的责任。
审查员提醒罗杰斯，如果人们把存在信用社里的钱取出来，那信用社就会马 上失去大部分的资产。罗杰斯说从不会发生此事，因为她和剩下的员工已经迅速地做出反应，挽回了客户的信任。
他们不会让逆境毁了一切，也不会让它持续过长时间。罗杰斯和她的员工发了一篇新闻稿，告诉大家他们会在48小时内建立起临时办事处。他们的策略是有用的。罗杰斯说：“我们的客户两天后就能使用自己的提款卡了，他们惊叹不已也非常开心，无论如何他们都不会抛弃我们。”
恢复过程中最难的一件事就是招人来接替死于爆炸的员工。“我们提醒每个前来面试的人，告诉他们这项工作会很难而且形势也不利。”罗杰斯说道。他们要找的是高逆商的人员。
凭借快速、机敏且高逆商的反应，联邦雇员信用社得以存活下去。结果，该信用社发展得比以往都要快。1995年，其资产增加了300万美元。
显而易见，与应用于个人的情况一样，逆商对组织的成功也会产生很大的影响。那么，我们就得想想，是什么原因让组织无法尽可能积极地应对逆境呢？我发现，是因为并非人人都按照相同的规则或准则做事情。