第19章 理解的错觉
纳西姆·塔勒布是商人、哲学家、统计学家，也被视为心理学家。在《黑天鹅》一书中，他引入了“叙事谬误”的概念，用来描述有缺陷的故事如何塑造我们的世界观以及对未来的期望。
我们总是尝试着了解世界，于是，叙事谬误就不可避免地产生了。引人入胜的解释性故事很简单；它们是具体的，而不是抽象的；将事件的发生更多地归因于天赋、愚蠢和意图，而不是运气；关注少数已发生的显著事件，而不是无数未发生的事件。最近发生的任何一起显著事件都有可能成为因果叙事的核心。塔勒布认为，人类不断为过去编造站不住脚的解释，并且信以为真，以此来愚弄自己。
好的故事为人们的行为和意图提供了简单连贯的解释。你随时准备将行为解释成一般习性和性格特征的表现——这些原因很容易与结果相匹配。前面讨论的光环效应就是连贯性的成因，它使我们将自己对某人整体品性的看法与对其重要特质的判断相匹配。例如，我们如果认为某棒球手英俊、健壮，就可能会高估其投球能力。光环也可能是负面的：我们如果认为某球员相貌丑陋，就可能会低估其运动能力。光环效应通过夸大评价的一致性来保持解释性叙事的简单连贯：好人只会行善，坏人只会作恶。“希特勒喜欢狗，也喜欢小孩。”这话无论听多少遍都令人震惊，因为在如此邪恶的人身上，任何善意的痕迹都不符合光环效应的预期。前后矛盾削弱了想法的轻松度，扰乱了感觉的清晰度。
令人信服的叙事会产生不可避免的错觉，谷歌成为科技行业巨头的故事就是其中一例。斯坦福大学计算机科学系两个富有创造力的研究生想出了在互联网上搜索信息的优越方法。他们寻找资金、创办公司，做出了一些行之有效的决定。几年内，谷歌成为美国股市最有价值的公司之一，他们也跻身世界富豪的行列。在一个难忘的时刻，他们运气非常好，这让故事更加可信：谷歌创立一年后，他们愿意以不到100万美元的价格卖掉公司，但买家说价格太高了。运气对结果的影响方式有很多，提及单一的幸运事件实际上更易让人低估运气的作用。
翔实的历史会细述谷歌创始人的决定，但就我们的目的而言，只需说他们的选择几乎都有好结果就够了。那些被谷歌击败的公司，其行为会得到更完整的叙述。在应对压垮自己的最后一根稻草时，不幸的竞争对手显得盲目、行动迟缓且力不从心。
我故意将故事讲得平淡无奇，但你能理解其中的含义：这是一个非常精彩的故事。倘若增加更多细节，你会感觉自己认清了谷歌的成功秘诀，学到了关于企业成功的宝贵一课。遗憾的是，有充分的理由相信，你从谷歌故事里得来的理解和学到的东西在很大程度上是一种错觉。对解释的终极检验是，它是否能让这一事件被提前预测到。谷歌成功的故事无法通过检验，因为没有哪个故事能包含可能导致不同结果的无数事件。人类大脑不能很好地应对没发生的事件。事实上，许多已发生的重要事件都涉及选择，这进一步诱导你夸大技能的作用，低估运气对结果的影响。因为每个关键决策都获得了成功，所以历史记录显示出故事主角有近乎完美的先见之明，但成功路途中的每一步都有可能被厄运打乱。光环效应为其加上了最后一笔润色，使其拥有了不可战胜的气场。
就像观赏技术高超的筏夫在湍流中一次次躲过暗礁险滩，谷歌故事的展开令人振奋，因为灾难的风险一直存在。然而，这两个例子有所不同，其区别具有指导意义。老练的筏夫在湍流中穿行了几百次，已经学会了分析水流、预测障碍物，懂得了如何微调姿势以保持直立。而年轻人学习创建大公司的机会却很少，也没有多少机会学习如何避开“暗礁”（比如，竞争对手绝妙的创新）。当然，谷歌的故事中包含很多技能，但在真实事件中，运气的作用比故事中描述的更为重要。运气的成分越多，我们从故事中学到的就越少。
这是强大的“所见即一切”法则在起作用。你不由自主地处理已掌握的有限信息，好像它们就是你需要知道的全部。你根据可得信息构建最有可能的故事，如果它足够精彩，你就相信它。矛盾的是，你知道的越少，手中解题的拼图越少，越容易构建自洽的故事。我们坚信这个世界有意义，这份信心有一个稳固的基础，那就是我们有无限的能力忽视自己的无知。
我曾听很多人说“在2008年金融危机爆发之前就知道它是不可避免的”。这句话包含了一个令人极其反感的词，在讨论重大事件时，我们应该将它从词汇表中删除。这个词就是“知道”。有些人事前想到会发生危机，但他们并不知道。他们现在说自己知道，因为危机确实发生了。这是对重要概念的滥用。在日常语言中，只有当已知的内容为真，并且可以证明为真时，我们才会使用“知道”这个词。知道的必要条件是，某件事真实且可知。但那些曾认为会发生危机的人（比有后见之明的人数量要少），当时并不能用确凿的证据证明这一点。许多聪明且见多识广的人看好经济前景，不相信灾难即将来临。我从这个事实中推断，这场危机是不可知的。在这种情况下使用“知道”这个词是错的，不是说某些人的“先见之明”纯属枉担虚名，而是说这个词是在暗示，世界比实际情况更可知。它让有害的错觉持续下去。
错觉的核心是我们相信自己了解过去，这意味着未来也应该是可知的，但事实上，我们对过去的了解比自以为的要少。“知道”并非助长错觉的唯一词汇。“直觉”和“预感”也常用来暗示想法成真。“我预感这段婚姻不会长久，但我错了”，这话听起来很奇怪。一个句子如果描述的是直觉最终出了错，听起来都会让人觉得奇怪。为了清晰地思考未来，我们需要清除有关过去信念的标签化语言。
后 见 之 明 的 社 会 成 本
大脑是一个理解感知的器官，善于编造故事。当意外事件发生时，我们会立即调整对世界的看法，以适应这种意外。想象一下，你在观看一场足球比赛，两支球队以往的输赢记录相同。现在比赛结束了，分出了胜负。在你修正后的世界观模型中，获胜球队比失败球队要强大得多，你对过去和未来的看法都被这种新观念所改变。从意外中学习是合理的，但可能会产生危险的后果。
我们缺乏重建原有知识状态或已变信念的能力，这是人类思维的一种普遍局限。一旦建立新的世界观（或对世界某方面的看法发生了改变），你就会立即忘记改变之前曾相信的东西。
Richard E.Nisbett and Timothy D.Wilson, “Telling More Than We Can Know: Verbal Reports on Mental Processes,”Psychological Review 84 (1977): 231-59.人们在改变想法时会发生什么？许多心理学家研究了这一课题。实验人员选择了一个尚无定论的话题（比如死刑），细致测量受试者的态度。接下来，受试者会看到或听到有说服力的正反两方面信息。然后，实验人员再次测量他们的态度。他们的态度会更接近所接触到的有说服力的信息。最后，受试者报告其原有观点。这项任务出乎意料地困难。当要求受试者重建过去的信念时，他们想到的却是现在的信念（这是有关替代的例子），许多人无法相信他们曾有过不同的想法。
不能重建过去的信念必然导致低估自己对往事感到意外的程度。在耶路撒冷求学时，巴鲁克·费什霍夫首次证明了“我早就知道”效应，或后见之明偏差。1972年，理查德·尼克松总统访问中国和苏联之前，费什霍夫与鲁斯·贝斯（我们的另一名学生）一起做了一项调查。受访者对尼克松外交倡议的15种可能结果做出了概率判断。比如，毛泽东会同意接见尼克松吗？美国是否会在外交上承认中国？在经历了几十年的敌对之后，美国和苏联能在重大问题上达成共识吗？
尼克松访问结束后，费什霍夫和贝斯请同一批人回忆他们为15种可能结果分配的概率。结果一目了然。如果某事件真的发生了，人们会夸大自己之前分配给它的概率。如果可能的事件没有发生，人们会错误地回忆说，他们一直认为这件事不太可能发生。进一步的实验表明，人们不仅会高估自己预测的准确性，也会高估他人预测的准确性。在其他热门事件中也发现了类似结果，比如O.J.辛普森谋杀案的审判以及对比尔·克林顿总统的弹劾。根据实际发生的事件修改自己的信念史，会让人产生坚固的认知错觉。
Jonathan Baron and John C.Hershey,“Outcome Bias in Decision Evaluation,”Journal of Personality and Social Psychology 54 (1988): 569-79.后见之明偏差对决策者的评估会产生有害的影响，导致观察者评估决策质量的依据不是过程是否合理，而是结果是否正向。在某次低风险手术中，不可预测的事故导致了患者死亡。事后，陪审团会倾向于相信手术实际上是有风险的，主刀医生对此应该更清楚。这种结果偏差使人们很难根据做决策时合理的信念进行恰当的评估。
后见之明对身为代理人的决策者尤为刻薄，比如医生、理财顾问、三垒教练、首席执行官、社工、外交官、政治家。如果决策正确但结果不好，我们就倾向于指责他们。如果正确的决策在事后显而易见，我们又会吝于对他们的赞美。这是明确的结果偏差。负面结果出现时，客户常责怪代理人没有看到墙上的笔迹——忘记了这是用隐形墨水写的，只有事后才看得清。预测时的审慎行为在事后看来可能是不负责任的疏忽。实验人员基于一个真实的法律案例询问加州大学的学生，明尼苏达州德卢斯市是否应该高薪聘请一名全职桥梁监督员，预防杂物阻塞河道的风险。一组人只看到该市做决策时的证据，24%的人认为德卢斯市应该承担聘请洪水监督员的费用。第二组被告知，杂物堵塞了河道，造成严重的洪灾，56%的受访者表示，该市本应聘请监督员，尽管实验人员已明确提醒他们不要让后见之明影响判断。
后果越严重，后见之明偏差就越大。对于“9·11”恐怖袭击事件这类重大灾难，我们尤其容易相信，没能预见到灾难的官员是玩忽职守，或没掌握足够的信息。2001年7月10日，美国中央情报局获得情报，基地组织可能在策划针对美国的重大袭击。局长乔治·特尼特没有向乔治·W.布什总统汇报，而是将这些信息透露给国家安全顾问康多莉扎·赖斯。后来，事实浮出水面，《华盛顿邮报》的传奇主编本·布拉德利称：“如果你掌握了即将影响历史的信息，最好直接向总统汇报。在我看来，这是最基本的做法。”但在7月10日，没人知道（也没人可能知道）这些琐碎的情报真的会影响历史走向。
因为很难猜测是否遵守标准操作程序，人们会对决策进行后见之明式的评判，这迫使决策者采取官僚主义做法——极力规避风险。渎职诉讼越来越普遍，医生以多种方式改变了诊疗程序：要求患者做更多的检查，将更多病例转给专家，即使收效甚微也采取保守疗法。这些行为更多的是在保护医生而不是患者，这就埋下了利益冲突的隐患。加强问责制可以说是把双刃剑。
尽管后见之明和结果偏差会助长风险厌恶，但也让不负责任的冒险者获得不应有的回报，比如破釜沉舟的将军或企业家最终大获全胜。一直走运的领导人永远不会因铤而走险而受到惩罚。相反，人们认为他们高瞻远瞩，有预见成功的天赋，那些质疑他们的智者在事后被视为庸懦无能。只需赌赢几次，鲁莽的领导者就会被赋予英明果断的光环。
成 功 的 秘 诀
系统1是理解感知的机器，它使我们看到的世界比现实更简单、更整洁、更可预测，也更连贯。对过去的了解错觉助长了更大的错觉，即认为我们可以预测和控制未来。这让人感到舒适。如果我们深知生活是不确定的，这些错觉能减少我们的焦虑。“行动会产生适当的后果”“成功会奖励智慧和勇气”，此类令人宽慰的信息是人们的普遍需求。于是，大量的商业图书投其所好来满足这一需求。
Marianne Bertrand and Antoinette Schoar, “Managing with Style: The Effect of Managers on Firm Policies,”Quarterly Journal of Economics 118 (2003): 1169-1208. Nick Bloom and John Van Reenen, “Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries,”Quarterly Journal of Economics 122 (2007): 1351-1408.领导者和管理措施会影响公司的业绩吗？答案当然是肯定的。系统研究客观评估了首席执行官的特征及其决策，并将其与公司后来的业绩联系起来，从而证实了其影响。在一项研究中，研究人员根据首席执行官任命前公司执行的战略，以及任命后采用的管理规程来描述首席执行官的特征。结果表明，首席执行官确实会影响公司业绩，但其影响力要比商业媒体宣传的小得多。
研究人员用相关系数来衡量关系的强度，该系数在0到1之间。我们在谈论向均值回归时提到，相关系数是指两个测度中共有因素发挥作用的程度。以非常宽松的估计标准来看，公司的成功与首席执行官才能的相关系数可能高达0.30，这表明二者有30%的重叠。为了理解这个数字的重要性，请思考以下问题：
我要感谢范德比尔特大学的詹姆斯·H.斯泰格教授，他在合理的假设下开发了一种算法来回答这个问题。斯泰格的分析表明，0.20和0.40的相关系数分别与43%和37%的逆转率有关。假设有许多成对的公司。每对公司大致相似，但其中一家公司首席执行官的能力比另一家强。你发现首席执行官能力更强的那家公司更成功的频率是多少？
在秩序井然、可预测的世界里，二者的相关系数是1，即完全相关。你会发现，在所有配对公司中，能力较强的首席执行官领导的公司更成功。如果相似公司的相对成功完全由首席执行官无法控制的因素（即所谓的运气）决定，你会发现，在50%的更成功的公司中，首席执行官的能力较弱。0.30的相关系数意味着，在大约60%的配对中，能力较强的首席执行官领导着实力较强的公司——这只比随机猜测高出10个百分点。对首席执行官的英雄崇拜是常见现象，但研究结果并未证实其合理性。
如果你像大多数人一样，期望更高的比例，那么你应该将其看作一个标志，即你倾向于高估世界的可预测性。毫无疑问，无论是预测赛马结果还是公司业绩，将成功概率从1:1提高到3:2都是很大的跃进。然而，在大多数商业作家眼中，即使公司经营得很好，对业绩几乎没有控制权的首席执行官也不会给人留下特别深刻的印象。很难想象人们会在机场书店排队购买这样一本书，书中热情洋溢地讲述了商业领袖的成功之道，而这些领袖的平均业绩只比随机表现稍好一点儿。读者渴望获知商业成败的决定因素，无论多么虚幻，他们需要的是能让他们有某种领悟的故事。
《光环效应》被《金融时报》和《华尔街日报》誉为年度最佳商业图书之一。Phil Rosenzweig,The Halo Effect:...and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers (New York: Simon&Schuster, 2007).见Paul Olk and Phil Rosenzweig,“The Halo Effect and the Challenge of Management Inquiry: A Dialog Between Phil Rosenzweig and Paul Olk,”Journal of Management Inquiry 19 (2010): 48-54。《光环效应》是瑞士商学院教授罗森维的精辟之作。人们追求虚幻的确定性，该书展示了两种流行的商业写作手法如何满足这种需求。一种热衷于谈论某人和某公司的成败史（多数是成功史），另一种分析成功公司和不太成功的公司的差异。他的结论是，成败的故事总是夸大领导风格和管理措施对公司业绩的影响，因此其信息基本上毫无用处。
为了解这个过程，想象一下，请商业专家（比如某首席执行官）评论另一家公司的首席执行官。专家能敏锐地觉察到该公司处于上升期还是衰败期。正如我们从谷歌案例中了解到的，这些认识会产生光环效应。他们可能会称赞成功公司的首席执行官善于变通、有条不紊、行事果断。想象一下，一年后公司的状况变差了，同一位首席执行官又被描述为僵化昏庸、独断专行。这两种描述在当时听起来都很正确，但是，称一位成功的领导者僵化昏庸，或称一位夹缝求生的领导者善于变通、有条不紊，都是荒谬的。
事实上，光环效应非常强大。你可能发现自己会抵制一种想法，即同一个人同样的行为在事情进展顺利时显得条理分明，在事情进展不顺时则显得僵化死板。由于光环效应，我们颠倒了因果关系：我们倾向于认为，公司的失败是因为首席执行官不善变通，而事实是因为公司正在走下坡路，所以他看起来僵化死板。理解的错觉就是这样产生的。
James C.Collins and Jerry I.Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: Harper, 2002).有些书通过系统考察成功企业来总结经营之道，对读者产生了极大的吸引力。该现象可用光环效应和结果偏差来解释。在这类书中，知名度最高的是吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯合著的《基业长青》。这本书全面分析了18对竞争公司，在每对公司中，一家比另一家更成功。作者从企业文化、战略方针和管理措施等方面评估了对比数据，并宣称，“我们认为，每位首席执行官、经理和企业家都应该读这本书”，以及“你可以创建一家高瞻远瞩的公司”。
《基业长青》以及类似的图书传递的基本信息是：我们可以识别有效的管理措施，落实这些措施就能取得优异的业绩。这两点都被过分夸大了。比较两家公司已有的成败，在很大程度上相当于比较其运气好坏。明白了运气的重要性之后，当成功和不太成功的公司在比较中出现高度一致的模式时，你就应该格外留意，保持怀疑态度。只要存在随机性，规律就只是一种幻象。
事实上，即使你是首席执行官，你的预测也不会非常可靠。对内幕交易的广泛研究表明，高管在交易自己的股票时确实跑赢了市场，但他们跑赢大盘的幅度刚够支付交易成本。见H.Nejat Seyhun, “The Information Content of Aggregate Insider Trading,”Journal of Business 61（1988）:1-24;Josef Lakonishok and Inmoo Lee,“Are Insider Trades Informative?”Review of Financial Studies 14 (2001): 79-111; Zahid Iqbal and Shekar Shetty, “An Investigation of Causality Between Insider Transactions and Stock Returns,”Quarterly Review of Economics and Finance 42 (2002): 41-57。 Rosenzweig, The Halo Effect. Deniz Anginer, Kenneth L.Fisher, and Meir Statman,“Stocks of Admired Companies and Despised Ones,”working paper, 2007.运气的作用很大，因此，我们无法通过观察成功，可靠地推断出领导力和管理措施的质量。即使你完全预见到首席执行官有远见卓识，且能力非凡，仍无法准确预测公司的业绩，你的预测不会比抛硬币的结果好多少。平均而言，在研究发表后的一段时间里，《基业长青》提及的优秀公司和不太成功的公司之间的盈利能力和股票回报率几乎没有差异。《追求卓越》一书中提及的那些公司，平均盈利能力也在短期内骤降。一项研究调查了《财富》杂志中“最受推崇的公司”，结果发现，在本书写作时的过去20年，评级最差的公司获得的股票回报率远高于最受推崇的公司。
你可能很想用因果关系来解释这些观察结果：也许成功的公司骄傲自满了，不太成功的公司则奋发图强。但这是错误的思考方式。平均差距肯定会缩小，因为最初的差距在很大程度上是运气使然，运气既是顶级公司成功的原因，也是其他公司业绩欠佳的原因。我们遇到的是生活中的统计学事实：向均值回归。
企业兴衰的故事通过满足思维的需要引发读者的共鸣，以一条简单的胜败信息确定原因，忽视了运气的决定性作用和回归的必然性。这些故事导致并巩固了理解的错觉，传授的是几乎没有长期价值的经验，其目标群体正是那些迫切想去相信这些故事的读者。
谈 谈 后 见 之 明
“这个错误显而易见，但这一观点不过是后见之明。你不可能事先知道它是错的。”
“他从这个条理清晰的成功故事中学到了太多东西。他陷入了叙事谬误。”
“她说这家公司管理不善，这纯属凭空捏造。她只知道公司股票下跌了。这是一种结果偏差，部分来自后见之明，部分来自光环效应。”
“我们不要陷入结果偏差。尽管结果很好，但这仍是一个愚蠢的决定。”