第23章 外部视角
与阿莫斯合作几年后，我说服了以色列教育部的一些官员，在高中开设教授判断与决策的课程。我组建了一个设计课程、编写教材的团队，成员包括几位经验丰富的老师、我的心理学专业学生，以及时任希伯来大学教育学院院长的课程开发专家西摩·福克斯。
我们每周五下午开会，这样持续了大约一年，团队制定了一份详细的教学大纲，编写了几章教材，在课堂上讲了几节示例课。我们对工作进展很满意。某天，在讨论估算不确定数量的流程时，我想到了一种练习方式。我请大家预估向教育部提交教科书初稿的时间，并将自己的估计写在纸上。我遵循了一个计划纳入课程的流程：从团队中获取信息的正确方式不是始于公开讨论，而是私下收集每个人的判断。相比公开讨论这种常见做法，该流程能更有效地利用团队成员的知识。我收集了大家的估值，将其写在黑板上。估值一般都在两年左右，最短一年半，最长两年半。
随后，我又产生了一个想法。我询问我们的课程专家西摩，能否想到与我们类似的、从零开始设计课程的团队。当时，教育学院推出了一系列教学创新（比如“新数学”），西摩说他能想到很多类似的团队。然后我问他是否了解这些团队之前的工作，他说他熟悉几个团队的情况。我请他回想一下，这些团队取得与我们同等进展时的状况，以那时为起点，他们花了多长时间完成教材编写项目？
他沉默了。当他开口说话时，我觉得他脸红了，对自己的回答感到尴尬：“我从未意识到这一点。事实上，并不是所有将工作推进到我们这个阶段的团队都完成了任务。不少团队最终功亏一篑。”
这个事实令人担忧。我们从未考虑失败的可能性。我的焦虑加剧了，我问他失败团队大约占比多少。他说：“大约40%。”此时，整个房间气氛压抑。我又问了一个明确的问题：“那些完成项目的团队花了多长时间？”他答道：“我想不出哪个团队在7年内完成了项目，也没有超过10年才完成项目的团队。”
我抓住最后一根稻草，追问道：“就技能和资源而言，与其他团队相比，你认为我们的水平怎样？我们能排在什么位置？”这次西摩没有犹豫。“我们低于平均水平，”他说，“但并没有差太多。”这话让所有人感到惊讶，包括西摩自己，他之前的估计在团队的乐观预测范围内。我提示他，之前，他并没有将其他团队的工作经历与我们的预测联系起来。
听到西摩的这番话，我们的心态并不能完全用“知道了”来描述。当然，我们都“知道”，相比几分钟前写在纸上的数字，至少7年才能完成项目以及40%的失败率是对未来命运更合理的预测。但我们没有认可已知的事实。新的预测似乎仍不现实，因为我们无法想象，看起来尽在掌控的项目怎么会花这么久的时间。没有什么水晶球来告诉我们，未来会发生一些奇怪的小概率事件。我们看到的只是一个合理的计划——教材大约会在两年内出版。但有些团队没能完成任务，有些团队花费很长时间才完成任务。我们的计划与统计数据相矛盾。我们听到的是基础比率信息，本应该从中推断出一个因果故事：如果很多团队都以失败告终，如果成功的团队耗时很长，那么编写课程的难度肯定远超我们的想象。但我们的直接体验是工作进展顺利，推断与之相冲突。我们只是将西摩提供的统计数据当作基础比率记录下来，之后就不予理会了。
那天，我们本该放弃项目。大家都不愿在一个失败率为40%的项目上再投入6年时间。尽管已经觉察到坚持下去是不合理的，但这种警觉并没有立即让我们提出令人信服的放弃的理由。我们东拉西扯地讨论了几分钟，决定齐心协力坚持下去，就像什么都没发生过一样。这本教材最终在8年后完稿。那时，我已不在以色列居住，也早已不是团队成员。在经历了许多不可预测的变化之后，团队终于完成了任务。教材出版时，教育部对决策课程最初的热情已消退，教材从未进入课堂。
这两个术语经常被误解。许多作者认为，正确的术语是“内部人视角”和“外部人视角”，这与我们的观点不沾边。这段尴尬的往事仍是我职业生涯中最有启发性的经历。我从中吸取了三个教训。第一个教训很明显：我在不经意间发现了两种截然不同的预测方法，我和阿莫斯后来将其称为内部视角和外部视角。
第二个教训是，我们最初的预测（项目大约两年可完成）体现出一种规划谬误。我们的估计更接近于最佳状况，而不是实际。对第三个教训，我领悟得较慢，我称之为非理性坚持：我们那天没有放弃项目，是一种愚蠢的表现。面对选择，我们放弃了理性，却没有放弃那个艰难的项目。
偏 好 内 部 视 角
Dan Lovallo and Daniel Kahneman,“Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspective on Risk Taking,”Management Science 39 (1993): 17-31.Daniel Kahneman and Dan Lovallo,“Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives Decisions,”Harvard Business Review 81 (2003): 56-63.多年前的那个周五，我们的课程专家对同一问题做出了两个判断，得出了截然不同的答案。内部视角是包括西摩在内的所有人自发采纳的，用以评估项目的未来。我们专注于团队的具体情况，从自身经历中寻找证据。我们有一个大致的计划：知道教材要写多少章，也知道我们花了多长时间才写完前两章。比较谨慎的团队成员可能会在估计中多加几个月，为差错留出宽限期。
我们的外推是错的。我们的预测基于眼前的信息——“所见即一切”，但我们完成的前两章可能比较简单，而且，那时我们对项目的责任感是最强的。主要问题是，我们没有考虑到唐纳德·拉姆斯菲尔德所说的“对未知的无知”。一系列事件会导致项目拖延很久，这是我们当时无法预见的。造成工作延迟的因素，比如离婚、疾病、与官僚机构的协调困难等，都是无法预料的。这些事件不仅会减缓工作进度，还会导致工作长期停滞或进展甚微。当然，西摩所了解的其他团队也是如此。其他团队成员也无法想象会发生什么事，让他们7年才完成之前认为胸有成竹的项目，或令项目最终以失败告终。他们和我们一样，不知道自己面临的困难。计划失败的原因有很多，大多数因素很难预料，而大项目出错的可能性很高。
我向西摩提出的第二个问题将其注意力从我们团队转移到情况相似的团队上。西摩预测了该参考类成功的基础比率：40%的失败率和7～10年的完成时间。他的非正式调查肯定不符合证据的科学标准，但它为基线预测提供了合理的基础：即除了所属分类，在对案例一无所知的前提下做出的预测。我们在前几章中了解到，基线预测应该是进一步调整的锚。如果有人要求你猜测一位女性的身高，你只知道她住在纽约市。你的基线预测，即该市女性的平均身高，就是最合理的猜测。如果你现在获得了案例的具体信息，例如，这位女士的儿子是高中篮球队的首发中锋，你会以平均值为起点，朝适当的方向调整估计值。西摩将我们团队与其他团队进行了比较，表明对我们结果的预测比基线预测稍差，这种情况已经很严峻了。
在我们的问题中，外部视角预测惊人的准确性无疑是一种侥幸，不应被视为外部视角有效性的证据。外部视角的论证应该基于一般理由：如果参考类选择得当，外部视角会给出预测的大致范围。它可能表明，内部视角的预测与其有一定的差异。在我们的案例中正是如此。
对于心理学家来说，西摩所做的两个判断之间存在巨大的差异。他拥有预测某个参考类统计数据的所有知识，但他并没有使用这些知识就做出了最初的预测。西摩通过内部视角所做的预测并不是对基线预测的调整，他并没有想到这一点。其预测是基于我们团队努力工作的特定情况。与汤姆实验的受试者一样，西摩知道相关的基础比率，但没有想过应用它。
与西摩不同的是，团队中的其他成员无法获得外部视角，也不可能做出合理的基线预测。但是，值得注意的是，我们并不认为做出预测还需要获知其他团队的信息。我要求参考外部视角的做法让大家都感到惊讶，包括我自己！这是一种常见模式：掌握个案信息的人很少觉得有必要了解案例所属类的统计数据。
Richard E.Nisbett and Lee D.Ross, Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgment (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980).最终，我们获得了外部视角，却不约而同地忽略了它。我们能识别的是亲身经历。这与尼斯贝特和博吉达的实验有相似之处，他们的实验表明心理学教学是徒劳的。当对掌握极少信息（一次简短平淡的采访）的个案进行预测时，受试者完全忽略了他们刚得知的整体结果。人们在发现“乏味的”统计信息与自己对个案的印象不一致时，通常不会使用统计信息。在与内部视角的竞争中，外部视角没有获胜的可能。
对内部视角的偏好有时带有道德暗示。我的堂兄是一位出色的律师，我曾问过他一个有关参考类的问题：“在这类案件中，被告获胜的概率是多少？”他以犀利的口吻答道“每个案件都是独一无二的”，说话时的表情显然认为我的问题既肤浅又不恰当。医学中对病例独特性的强调也很常见，尽管你如果循证医学的最新进展就会得出相反的观点。医学统计数据和基线预测在医患交流中出现的频率越来越高，然而，医学界仍有人担心以统计数据和检查清单为指导的程序的客观性，这体现了人们对外部视角的矛盾心态。
规 划 谬 误
从外部视角的预测和最终结果来看，我们在那个周五下午做出的最初预测近乎痴心妄想。这并不奇怪：对项目结果过于乐观的预测十分常见。我和阿莫斯创造了“规划谬误”一词来描述以下两种计划和预测：
· 不切实际地接近最佳状况。
· 可以通过参考类似案例的统计数据进行改进。
规划谬误的例子在个人、政府和企业的经历中比比皆是。令人震惊的故事不胜枚举。
Rt. Hon. The Lord Fraser of Carmyllie, “The Holyrood Inquiry, Final Report,”September 8, 2004, www.holyroodinquiry.org/FINAL_report/report.htm.· 1997年7月，拟建于爱丁堡的新苏格兰议会大厦预计耗资4000万英镑。到1999年6月，预算追加至1.09亿英镑。2000年4月，立法委员将“成本上限”定为1.95亿英镑。到2001年11月，他们要求估计“最终成本”，结果估值为2.41亿英镑。2002年最终成本估值上调了两次，达到2.946亿英镑。2003年又上调了3次，到6月份达到3.758亿英镑。该建筑最终于2004年竣工，耗资约4.31亿英镑。
· 2005年的一项研究调查了1969年至1998年间全球所有的铁路项目，规划者高估铁路乘客数量的情况超过90%。尽管乘客不足的事实被广泛宣传，但在这30年里，预测的准确性并没有提高。平均而言，规划者将乘坐新铁路交通工具的人数高估了106%，平均成本超出45%。虽然证据在不断积累，但专家并没有比之前更重视证据。
· 2002年，一项研究对经历过厨房改造的美国业主进行调查。调查发现，业主的平均预估成本为18658美元，事实上，他们最终的平均费用为38769美元。
规划者和决策者的乐观态度并非超支的唯一原因。厨房改造和武器系统承包商乐意承认（尽管不是向客户承认），他们的大部分利润通常来自计划外的追加项目。这些案例的预测失败说明，客户无法想象，随着时间的推移，他们的愿望会逐步升级。结果，最终费用严重超支。如果他们制订了一个现实的计划并严格执行，就不会出现这种情况。
Brent Flyvbjerg,“From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right,”Project Management Journal 37 (2006): 5-15.初期预算中的错误并不总是在无意中形成的。不切实际的计划制订者往往想获得上司或客户的批准。他们知道，项目很少会因超出预算或完成时间而终止。在这种情况下，避免规划谬误的重任就落在批准计划的决策者身上。他们如果无法认识到外部视角的必要性，就会落入规划谬误的陷阱。
减 轻 规 划 谬 误
自那个周五下午以来，对规划谬误的诊断和补救措施一直未变，但理念的实现已取得长足进步。现就职于牛津大学的丹麦著名规划专家傅以斌给出了一个有力的总结：
人们普遍倾向于低估或忽视分布信息，这可能是预测误差的主要原因。因此，规划者应尽可能准确地提出预测问题，以便利用所有可用的分布信息。
如何以更好的方法提高预测准确性，这条总结或许算得上最重要的建议。利用与所预测的风险项目类似的项目分布信息，即运用所谓的“外部视角”，是解决规划谬误的良方。
处理规划谬误有一个专业术语，叫作参考类预测，傅以斌已将其应用于多个国家的交通运输项目中。通过使用大型数据库来获得外部视角，数据库包含世界各地数百个项目的规划和结果信息，用以预测项目的超支和超时，以及为各类项目可能的欠佳表现提供统计信息。
傅以斌使用的预测方法类似于为克服基础比率忽视而推荐的做法：
（1）确定适当的参考类（例如厨房改造、大型铁路项目等）。
（2）获取参考类的统计数据（每英里铁路成本或支出超出预算的百分比）。使用统计数据得出基线预测。
（3）如果有特殊原因预计该项目中的乐观偏差比其他同类项目更显著或更不显著，则使用有关该案例的具体信息来调整基线预测。
傅以斌的分析旨在提供类似项目超支的统计数据，以此指导公共项目的获批。决策者在做出批准提案的最终决定之前，需要对其成本和收益进行实际评估。他们还可能希望估计预算超支时所需的储备金，尽管这种预防措施往往会成为自我实现的预言。一位官员告诉傅以斌：“预算储备金对于承包商来说，就像红肉之于狮子，他们会将其吞得一干二净。”
高管为争夺资源会提出过于乐观的规划，组织面临的难题是控制这种趋势。规划者精确执行规划，运作良好的组织会给予奖励；规划者未能预见困难，没考虑到无法预见的困难（即对未知无知），组织会给予惩罚。
决 策 与 错 误
那个周五下午发生的事已过去30多年。我经常思考这个问题，在每年的讲座中多次提到它。有些朋友已经听烦了，但我不断从中吸取新的经验。在与阿莫斯首次提出规划谬误的大约15年后，我与丹·洛瓦洛重新研究了该主题。我们一起构建了一个决策理论，其中乐观偏差是冒险的重要来源。在标准的理性经济学模型中，人们是因为胜率大而甘愿冒险，即人们接受代价高昂的失败概率，是因为成功的概率足够大。我们提出了另一种看法。
在预测风险项目的结果时，高管们极易成为规划谬误的受害者。在其控制下，他们的决策是基于错觉的乐观主义，而不是基于收益、损失和概率的理性考量。他们高估收益，低估成本。他们夸大成功的场景，忽视错误和误判的可能性。因此，他们的提案按预算或按时完成的可能性很小，也不太可能实现预期回报——甚至完成的可能性都很小。
根据这种观点，人们经常（但并不总是）开展有风险的项目，因为他们过于乐观地看待自己面对的机会。我会在书中多次提到这个观点，它可能有助于解释人们提起诉讼、发动战争和创建小企业的原因。
未 通 过 考 验
多年来，我一直认为，课程编写的经历中最重要的经验是从我的朋友西摩那儿获得的：他对类似项目的了解并没有令他做出关于我们项目的未来的最佳预测。我在故事中的表现很不错，扮演了聪明的提问者和精明的心理学家的角色。很久之后我才意识到，实际上我是团队中最笨的人，也是不称职的领导者。
Hal R.Arkes and Catherine Blumer,“The Psychology of Sunk Cost,”Organizational Behavior and Human Decision Processes 35 (1985): 124-40.Hal R.Arkes and Peter Ayton,“The Sunk Cost and Concorde Effects: Are Humans Less Rational Than Lower Animals?”Psychological Bulletin 125 (1998): 591-600.这个项目是我提出的，我有责任确保它有意义，并确保团队正确地讨论重大问题，但我没能通过考验。我的问题不再是规划谬误。听到西摩的统计性总结时，我就消除了规划谬误。如果有人催促，我会说我们之前的估计过于乐观。如果催得过紧，我会承认，我们在错误的前提下启动了项目，我们至少应该认真考虑一种选择——宣布项目失败，遣散团队。但没有人向我施压，我们也没有继续讨论，而是心照不宣地继续做下去，没有预测要付出多久的努力。这是顺理成章的事，因为我们一开始就没有做出这种预测。如果项目伊始就有一个合理的基线预测，我们就不会实施项目。但我们已经投入了大量精力——这是沉没成本谬误的例子，本书的第四部分会更细致地研究它。我们（尤其是我）如果在那一刻放弃，会觉得很丢脸，而且当时似乎也没有立即放弃的理由。在危机中改弦易辙比较容易，但这不是危机，只是关于我们并不了解的人的一些新事实。相比我们工作中的坏消息，外部视角更容易被忽视。我们当时的状态，用懈怠来形容是最恰当的——不愿思考已经发生的事情。所以我们继续向前走。在之后的团队合作中，我也没有进一步尝试合理的规划——对于一个致力于教授理性的团队来说，这种疏漏尤为令人不安。我希望今天的我更明智，也希望自己已经养成寻求外部视角的习惯，但这种做法永远都不会自然发生。
谈 谈 外 部 视 角
“他采取的是内部视角。他应该忘记自身情况，看看在其他情况下发生了什么。”
“她是规划谬误的受害者。她假设了最佳案例情境，但计划失败的情况很多，她无法预见所有的情况。”
“假设你对这起法律案件一无所知，只知道它涉及某人对外科医生的渎职索赔。你的基线预测是什么？在法庭上，有多少这类案件获得胜诉？有多少是和解的？赔偿金是多少？相比类似的索赔案件，我们讨论的案件更重还是更轻？”
“我们正在进行额外投资，因为我们不想承认失败。这是沉没成本谬误的例子。”