有些时候，新点子来得很慢，得花很长一段时间才能成熟。还有些时候，它来得极快，灵光乍现便一发不可收拾。这本书就属于后者。2001年3月的一个早晨，一幅图突然闯进我的脑海。这幅图很简单，就是两道相交的明亮光束。图像虽简单，但它给我带来的启示绝不简单。
在我眼里，这两道光束不仅仅代表着光，它们还代表着不同的领域和文化。定睛观瞧，我发现每道光柱都是由众多碎片构成的，就像人们在电视纪录片中看到的原子或分子结构。它们飘浮在空气中，相互碰撞，而每一个闪光的“原子”和“分子”都代表着某个特定领域的知识和概念。
几秒钟之内，几件事情变得明朗起来。第一，最近一段时间的思考和阅读告诉我，新的思考是由现有思想组合而成的。按照这种说法，人们可以很清楚地看到新知识是如何诞生的。观点与概念不断碰撞，有时会黏附在一起，从而产生新的组合。这些创意还会空袭碰撞，再创造出新的组合。第二，我经常听人提到过这样一条思考法规：更多的想法能带来更好的想法。如果这一说法成立，那么两个领域的交叉按理说是可以促进创新的。因为交叉不仅增加了各个领域想法的总数，而且能让想法倍增。新创意的组合潜力将实现指数级增长。
最后这一点是关键。我们如果可以在交叉点上大幅推动创新，这就能解释我一生中笃信的一个概念：当我们把不同观点、文化和背景融合在一起，便极有可能产生伟大的创意。那幅图片仅仅在脑海中出现了一分钟，却重新定义了我的生活。
很久以前我便知道，不同领域和文化的交叉有利于新思维的产生。我本人的成长背景就不断印证了这一说法。我父亲是个瑞典人，母亲是非裔美国与切罗基族（Cherokee）（切罗基族是北美印第安民族，属易洛魁人的一支）混血。我从小到大都生长在一个多国家、文化、民族的环境中。在我父母的身上，我无数次见证他们将不同背景的观念融合、匹配，最终形成新的传统和看法的例子。
上大学以后，我更是看到了不同领域和学科相结合产生的力量。因为这个原因，我还创办了一本名为《催化剂》（The Catalyst）的跨学科杂志。“创新交叉”这个概念对我而言已不是什么新鲜事。但那天早上闯入我眼前的图像有着不同的意义。这是第一次，我能够解释交叉点之所以强大的原因。这个顿悟开始吞噬我，我决定写一本书。于是，我开始采访世界各地的艺术家、设计师、科学家、企业家等各行各业的改革者，如饥似渴地阅读过去几十年间与创意创新相关的研究。
我向哈佛商学院的特瑞莎·阿马比尔教授求助。几年前，我曾经上过她的创意课。那段时间正是创业公司发展的最佳时机。我的软件公司走上正轨后，我离开了哈佛商学院。互联网泡沫（dot-com bubble）(1)崩溃后，我决定回学校修完最后一学期课程，期望阿马比尔教授能为我的独立学习项目提供指导。
阿马比尔教授接受了我的请求。在她的指导下，我开始了写作。这部分内容后来成为这本书最开始的几个章节。临近毕业时，我意识到自己很难在短时间内投入职场。虽然从个人财政方面来说，找工作一事迫在眉睫，但是写书实在占据了我太多时间。我需要给自己找一家出版社，还有一位愿意推荐我的经纪人。然而不幸的是，当时的我默默无闻，在此之前也不曾出版书籍。因此，我决定选择向哈佛商学院出版社（HBS press）寄一份写作大纲。除了特瑞莎·阿马比尔教授，所有人都说这份大纲一定会石沉大海。哪怕是哈佛商学院的教授，也没几个人能在这家出版社出版个人专著。
没想到大伙儿都错了。收到出版社报价单的那一刻（毕业的前一天，报价单发到了我的邮箱），我第一次感觉到关于“交叉点”的创意也许比我想象中更了不起，要不然出版社怎么会给我这个机会？
现在，我每个礼拜都会收到一些新人作者关于如何开始一个出版项目的提问。他们中有头发花白的前首席执行官，也有还在念书的学生。我的建议通常是以下4点：（1）一旦你有了想法，就开始行动。哪怕起步阶段没有奇迹，谁又能保证奇迹不会在终点等着你？（2）这件事比你想象得更艰难。（3）找出一个核心观点，并坚持这个观点。否则你的书会变成一团乱麻。（4）没人能保证你一定会成功（每年有成百上千的新书出版），因此你最好确定自己真心想做这件事。
当然，这些建议仅仅基于我的个人经验，可是它们大致总结了您可能遇到的问题。《思维不设限》初上市时，我已做好了失败的准备。最初，我对于成功的标准很简单，只要这个领域中我所尊敬的人认为我的书有价值就好，没想到成功竟来得这么快。特瑞莎为我的书贡献了一篇精彩的书评。当年我的英雄克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)(2)在邮件中告诉我：“这是我读过的诸多创新管理书籍中见解最深刻的一本。”在这之后，我的成功标准自然提高了。我开始期待更直接的影响——尤其是销量和亚马逊排名（这也是让每一位作者烦恼的东西）。
这本书刚发行时没什么水花。除了本书，哈佛商学院出版社当月还发行了两本创意方面的书籍。其中一本是克莱顿·克里斯坦森的著作，另一本书的作者更是在公共广播公司（Public Brodcasting Service, PBS）有自己的节目。
对于我这样一个新人来说，这可不是什么好事。然而，人们很容易对一本书的成功与否产生误解。以往的经验让我们不自觉地用判断电影票房的方法来分析图书销售。一部电影首映头两周的表现几乎能决定票房的生死，很多人认为图书销售也是如此。我就是这样以为的。可是，图书和电影其实是两码事。一本书的长期影响力也许要等上几年才能显现，就像这本书一样。人们会在适当的时候阅读一本书，从书中获得思考也需要时间。这本书的情况便是如此。
几个月以后，陆续有企业邀请我发表以创新思维（innovation）为主题的演讲，越来越多的人开始讨论书中的观点。回想起来，因为某些奇怪的原因，我一直以为这本书的核心读者群会是科学家。人们当年常常能听到关于交叉学科的讨论，今天也是如此。在本书的第2章中，我引用了美国科学促进会（American Association for the Advancement of Science AAAS）(3)首席执行官亚伦·莱什纳（Alan Leshner）的话，“交叉学科已死”。事实证明我实在是大错特错。我的观念实在太陈旧。这本书的确获得了科学界的肯定，但它的读者群远不止如此。相反，这本书第一批真正的读者其实是那些背景更加多元化的管理层群体（chief diversity officers)，这是我始料未及的。
本书出版后不久，我接到了吉娜·沃伦（Gina Warren）的电话。她当时是耐克集团执行副总裁，负责处理企业多元化和包容性的工作。吉娜热切地希望我帮助她改变耐克集团在这一领域的思维方式，使他们内部人员在设计、创意、创新方面变得更主动。她认为本书提供了一个完美的框架和蓝图，因此,想了解我是否能在耐克集团的执行领导委员会中分享我在这方面的见解。
“当然没问题。”我回答，“但您恐怕得等一等。我目前正在巴黎准备一场演讲，然后得前往斯德哥尔摩。两次行程之间，我有36小时空档期，直到周一都有空。我倒是可以赶到差不多半个地球之外的波特兰市，但是领导力小组会议周二才召开，我恐怕无法调配时间。”
在吉娜的安排下，小组会议从周二挪到了周一，我的行程也因此确定。
当我终于来到耐克总部后，该公司的首席执行官起立为大家介绍了吉娜。首席执行官介绍完毕后，吉娜向大家介绍了我。这位先生是这样说的：“首先，让我们欢迎吉娜·沃伦。吉娜刚刚成为多元化与包容性部门的领导，而她将自己的职业未来都压在了我们今天的演讲人身上。”我的头脑立刻警觉起来。他刚才说的是，吉娜把自己的职业前景都压在了短短一小时的演讲上。我的脑中闪过两个念头：①我必须打个漂亮仗；②考虑到吉娜花了这么大的功夫把我请来，这件事一定比我想象得更重要。
幸运的是，那天的演讲效果不错。我们很有必要总结出一个框架和一套理论，向人们解释创意和多元化思维如何产生以及为何产生。因为一旦人们理解其中门道，就能将这套方法运用于自身。接下来的提问中，没有一个是质疑多样性的，因为这是“正确的做法”。因为这场演讲，耐克领导力小组的成员了解了一种有关设计和创新的模式。这也使吉娜引出接下来的演讲，让她得以从全新的角度谈论多元化与包容性。
没用多长时间，我们耗尽整个多元化部门的力量，为耐克集团定制了一座创新工坊。这对全球超过40个国家的耐克团队的几千名员工来说都是一个了不起的体验。几年以来，我听到无数耐克员工讨论这些新创意和全脑思维的方法给他们工作带来的影响。比如，飞人乔丹系列的传奇设计师贾森·梅（Jaysen Mayden）以及为耐克公司带来最多专利的汤姆·斯蒂茨（Tom Stites）。
吉娜的那通电话促成了接下来的所有改变。时至今日，我依然为我自己能为多个行业领域带去多样性与包容性的内容而感到骄傲。无论是全球各国元首或部长、最大组织的领导者，还是视女性的声音如无物的最贫苦乡村的村民，与这些人共事、讨论问题都是十分有价值的。
在这个同质化的社会里，我从小到大都是少数派。也许正是这样的成长经历，让我如此关心本书中提到的诸多问题。哪怕到了今天，许多大公司，甚至整个硅谷都无法让多样性与创新实现有效地连接。这也是欧洲和世界其他地区面临的共同问题。在多元化与包容性领域耕耘的工作者们是这本书最早期的推动者，他们让各行各业的首席执行官与高管看到了它。当然，其他领域的读者也许从这本书中看到了其他的亮点，使得这本书的影响力不断发酵。公平地说，本书的影响力是持续增长的。
如今已有数以千计的书籍、期刊和研究报告引用了本书中的观点。这本书出现在世界各地顶尖学府的课程中。不仅如此，本书还从一定程度上影响了各个国家和地区关于经济发展的思考。受到这本书的影响，奥兰多（Orlando）市建立起了一个价值20亿美元的生命科学项目——“医药之城”（Medical City）。这个项目的影响力绝不亚于肯尼迪太空中心和迪士尼乐园。欧盟在构建创新生态系统时参考了书中的框架。世界经济论坛在创建全球竞争力指数（Global Competitiveness Index)时也将这本书作为一个基础性的参考。谷歌与皮克斯动画工作室举办的“交叉点”峰会和德国杜塞尔多夫市德鲁巴（Drupa）展会都是很好的例子，而后者已成为世界上最大的贸易博览会，每年参会人数超过30万人。
凭借本书，我开始了演讲人的职业生涯，并在极短的时间内给无数人带来启发，这是个激动人心的工作。很多组织邀请我发表了多次演讲。我甚至在不少企业中发表了超过20次演讲。这本书还帮助我建立了自己的创意思维咨询公司——美第奇集团。我们与世界各地顶尖组织有过良好合作，比如迪士尼、诺华、联合国、联邦储备委员会等。
这本书给我带来了源源不断的惊喜。就拿最近的例子来说。几天前的一个晚上，正当我百无聊赖地浏览网页时，我读到埃迪亚贝拉科技中心（Aditya Birla Science and Technology Center）已在近期投入使用。照片中的科技中心看起来就像一座太空飞船，是一个有着圆滑流线型的庞然大物。它坐落在一片空旷的土地上，敞开怀抱准备欢迎来自未来的客人。埃迪亚贝拉是印度最大的企业集团之一，无论是时尚业还是水泥业，这家公司几乎囊括了所有行业。今天，埃迪亚贝拉集团决定将这些行业结合在一起，并把原本独立的研发中心整合起来，让科学家和工程师合作，共同创新。这座建筑就是整合后的新研发中心的所在地。
浏览埃迪亚贝拉科技中心的照片时，我惊喜地发现这座建筑完美地印证了我过去十多年来所说的话，它代表了本书的核心价值。研发中心负责人是这样说的：“我们想要努力创造出我们主席所说的‘美第奇效应’。”看到这里，我拍了拍脑门。原来如此！几年前，我们的团队与这家公司的领导力小组有过合作。我们组建了许多跨性别、功能和行业的多样性团队，并利用这种多样性帮助该公司迸发出很多新的想法。我看了一下文章的日期，那次合作的两年半后，这个项目终于落了地。
我出神地望着照片中这一建筑。看到一个理念得以物化，成为钢筋与混凝土的结晶，我感到万分欣慰。本书中的理念不光鼓励这家公司以一种全新的方法进行思考，还展示了一些具象的东西。运气好的话，它可以经得起数十年，甚至几个世纪的考验。也许这样说有些不应该，但我从没想过美第奇效应竟然能在建筑和室内设计方面发挥出如此大的影响。事实上，此后不久，我们的顾客便开始邀请我们协助设计办公空间。我们与世界顶尖的建筑公司合作，帮助他们如何在建筑中运用“美第奇效应”。我的书以各种形式在世界各地发挥着影响力，辐射的范围我早就算不清了。如果您想要了解更多与本书及其影响力有关的故事，请登录我的网站： www.fransjohansson.com.
本书出版后，我向数以百万计的听众发表了演讲，美第奇公司也和世界各地超过两千个团队建立了合作。哪怕课程已结束了几个月甚至几年，我们仍与这些团队维持着紧密联系。我们的主要任务是帮助这些团队构思具备突破性的多元化思考能力。更重要的是指导他们将创意付诸实践。这些经验让我清楚地看到为何有些团队比其他团队做得更好。我想说的主要有两点原因，这也是我当初写书时还未认识到的。
第一个原因是团队的多样性。许多理由解释了多样性之于成功的重要性。既然您手中的书本已列出了大部分理由，那么我想要重点说说大部分书中未曾提及，且极少被人关注的一点。当一个团队拥有某个突破性的想法后，他们必须执行这个想法。最好的方法是以小而快的节奏执行，或者以我说的“最小的可实现步骤”（smallest executable step）持续推进。过去十年间，这已经成为创业文化所信奉的普遍真理。行业内用到的形容词通常是“灵活”（agile）、“精益”（lean）。有趣的是，我们发现一个富有多样性和包容性的团队，比同质化的团队更容易采取这种灵活的方法，尤其是在大型组织内部。
这是为什么呢？当你只能靠着有限的资源执行想法时，或求或借，你总得借助某些非传统渠道的力量。也许你需要依靠其他人的资源，也许你得借用他人的预算，也许你认识某个能助你一臂之力的营销大师或者某个可以帮忙应付烦琐流程的高管。事实证明，一个多样性的团队更容易借助各方资源。与同质化团队相比，多样性团队的成员往往认识更多企业内部或外部的能人。我们一次又一次地看到，同质化的团队在执行想法或运行测试时经常会遇到问题。面对组织的复杂性，他们显然缺少应对方法。
从另一方面来说，一个超越身份和功能的团队，比如，超越性别和族裔的多样性团队，可以掌握组织内部更具多样性的社交网络。有了这种多样性，哪怕关键路径被阻断，他们依然可以继续前行。
我要说的第二个原因是“激情”的重要性。诚然，这个词这些年来受到了多方抨击，但激情其实是一个被低估的关键变量。当人们尝试着寻找需要被进一步推进的想法时，很少有人会提到“激情”或它的近义词。
然而，根据我们的观察，最有可能实现成功的团队往往发自内心地认可他们的想法，认为它对组织甚至整个世界有益。这一点至关重要，因为当我们执行某个创新的想法时，我们必须克服一个又一个障碍。第一次、第二次，甚至第三次尝试都可能失败。你会在最不该遇到问题的时候遇到问题，会遭到同事们的无视和怀疑，甚至连你本人都无法相信自己。你要如何克服这些障碍？好吧，除非是别无选择（如战争），你必须对某个创新性的想法抱有感觉。激情对于团队来说是举足轻重的，因为它是帮助你克服障碍的关键。事实上，你必须对你的想法怀抱着非理性的热爱。因为如果这种爱是理性的，你也就不需要激情了，你自然会去做这件事。
今天，激情已成为我们帮助团队选择正确目标的关键性参考要素。不仅如此，我们还竭尽全力地向我们的合作伙伴灌输激情。我们创造了所谓的“顿悟时刻”。在这样的时刻，人不仅会产生突破性的见解，还能对某个想法产生情感共鸣。诚然，我们没有一个用来衡量激情的明确标准，因此我们会设置许多测试与障碍，看看人们为实现想法愿意付出多少。更重要的是，看看团队内部是否拥有为这个想法而奋斗的精神。
本书首次出版距今已有近13年。今天，它的实用性已达到了史无前例的高度，这也是新版本如此让人兴奋的原因。当今，交叉创意的可能性比任何时候都多。不同文化与国家之间的障碍正逐渐瓦解。不同领域与产业不断融合、更新，社交媒体的普及使得人们更容易与不同于自己的群体交流。一个关键问题摆在我们眼前——我们要如何应对这样的变化？本书给出了许多很棒的答案。
在这里，我要向帮助完成新版本的朋友们表示感谢。首先要感谢的是为我撰写序言的特瑞莎·阿马比尔。她帮助我找到了人生的新道路，我将永远记得她的情谊。我还要感谢为这个项目献出时间与力量的美第奇团队成员，他们包括珂莱欧·金（Cléo Kim）、尚塔尔·杨（Chantal Yang）、克里斯蒂安·锐博斯特罗姆（ Kristian Ribberstrom）以及瑞安·梵·厄科（Ryan Van Echo）。特别要提到的是菲利普·穆西（Philip Musey)，是他帮助我整理了所需的材料。当然，我还要感谢《哈佛商业评论》（这是他们现在的名字），他们看到了新版本的潜力。我最感谢的是我的家人，我的妻子斯威特·乔伊（Sweet Joy），她从一开始就给了我最大的支持。我的两个女儿——她们是交叉点完美的例子。在我最需要灵感时，也是她们给了我灵感。
(1)指由1995年至2001年间与信息技术及互联网相关的投机泡沫事件。
(2)哈佛商学院教授，代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
(3)成立于1848年，是世界上最大的科学和工程学协会的联合体，也是最大的非营利性国际科技组织。美国科学促进会是《科学》杂志的主办方和出版方。