20世纪90年代早期，埃里克·博纳博（Eric Bonabeau）与盖伊·德奥莱（Guy Theraulaz）在新墨西哥州圣菲研究所举办的一次峰会上见了面。他们一个是法国电信公司的研发工程师，一个是研究社会昆虫的生态学家。他们讨论了很多话题，其中一个就是蚂蚁是如何觅食的。10年后，技术人员根据这段对话发展出能帮助卡车司机设计线路并且安全穿越阿尔卑斯山的技术。蚂蚁觅食、瑞士卡车司机、电信工程师三者之间到底究竟有何共同点？
首先，蚂蚁、卡车司机和电信工程师都不愿浪费时间。昆虫总能够找到前往目的地的最短路径。相较而言，人类选择的路径往往更长。那么，蚂蚁是怎样找到最短路径的呢？在许多蚂蚁物种中，特殊的觅食蚁被派出去，沿着相对随机的路径寻找食物。在搜寻食物的路上，每只觅食蚁都会散发出特殊的气味吸引它的同类。气味越强烈，被吸引的蚂蚁也就越多。那些发现了蚁穴到食物之间最短路径的蚂蚁身上散发出的味道最浓，因为它们返回蚁穴所用的时间最短。这股强烈的气味会使得其他蚂蚁也选择这条特殊的线路。经过一段时间，这条线路就会成为一条由气味控制的“信息路”。伴随着蚁群的集体行动，一条最快捷的路径将会出现，让蚁群可以高效地掠劫食物。
听到德奥莱的解释后，博纳博恍然大悟地感叹道：“我总算搞懂了为什么小时候野餐时，小蚂蚁们能够这么快地找到我的三明治。不仅如此，我还看到了蚂蚁强大的计算能力。”原来，蚁群的生活方式与我们这个世界的其他问题还有联系，这个问题也是博纳博多年来一直潜心钻研的问题。电光石火间，他突然发现了二者之间的联系。
“回到法国电信公司后，”博纳博回忆道，“我开始研究蚂蚁觅食的启示要怎样应用于路线规划中。路线规划是电信网络当时面临的一个大问题。出于费用考虑，大部分电信网络不会时刻处于联通状态。这样一来，信号需要经过引导才能到达目的地。我发现，让虚拟蚂蚁在经过网络结点或路径上留下虚拟荷尔蒙信息，那么联通信号的路径便会得到优化。”
昆虫行为在计算机搜索算法上的成功应用令博纳博欢欣鼓舞。“但法国电信还没有做好相应准备，”他操着特有的法国口音说，“与此同时，我对昆虫的兴趣却越来越浓厚。”人们大概能看得出博纳博与法国电信之间紧张的关系，至少关于“蚂蚁研究”，法国电信不会把此事放在较高的优先级上。博纳博最终决定离开法国电信，转投圣菲研究所的怀抱。“约一年后，法国电信的人从《新闻周刊》封面人物介绍中看到了英国电信实验室负责人彼得·科克伦（Peter Cochrane）的故事，才开始想到要了解我当年所做的事情。科克伦大吹特吹，说电信公司应该像蚂蚁寻找觅食线路一样，在电信网络里使用代理服务器作为路由器。博纳博的想法从圣菲研究所传播出去，被英国电信慧眼相中，加以应用。
博纳博在圣菲研究所花了3年时间学习大黄蜂和蚂蚁的知识，所得的收获比他想象得更多。在这段时间，他满怀信心，壮志凌云，不管这些知识对他到底有没有用，只是一心要在一个新的领域内进行一番探索。他说：“我不考虑将来，不考虑职业问题，也不去想我做的事情是否有用。我从未考虑过这一切。”他勇往直前，埋头寻找两个领域间的交叉点。功夫不负有心人，他终于得偿所愿。
埃里克·博纳博过人的洞察力和不懈努力，最终带来了一个新的学科——“集群智能”（swarm intelligence）。这个领域汇集了生物学家、计算机编程工程师，以及想要通过模仿社会性昆虫行为模式的计算机软件，发现某些过程的变化找到答案的人。迈克尔·克莱顿（Michael Crichton）甚至在他的新书《捕食》（Prey）中把集群智能与典型的恐怖场景联系在一起。
今天，博纳博已成为Lcosystem的首席科学家。这家公司是博纳博亲自创立的，它将这种科技应用于大规模的商业问题，如工厂调度、控制系统和通信路由问题。博纳博还曾与美国国防部合作，研究如何提高无人飞行器的效率。这款无人飞机后来因为参与了2001年美国对阿富汗塔利班人员采取的军事行动闻名于世。无人飞行器不需要驾驶员，相对而言是零风险的。不仅如此，它还能在极大的范围里搜索塔利班武装顽抗分子。当时的问题是，随着无人飞行器数量的增加，搜寻任务的管理效率开始下降。一台无人飞行器怎样才能完美地避开另一台无人飞行器刚刚搜索的范围？为了解决这个问题，博纳博在每台飞行器上安装了虚拟荷尔蒙装置。这等同于给其他飞行器立了一块“闲人闪开”的牌子。利用这种方法，机群可以有效地监视敌方领地。
那么，运送燃料的瑞士卡车司机又是怎么回事？他们一直想要找到阿尔卑斯山各加油站之间最短的行车路线。他们的工作效率随着运输车辆前往加油站的次序剧烈变化着。这个问题看上去好解决，但是随着加油站数目的增加，可选择的线路将会大到无法计算。当加油站的数量超过12个以后，潜在的行车路线会增加到十多亿种。可选择的路线方案呈现指数级增长，没有一台计算机能够迅速计算出哪条路线最短。蚂蚁花费了数百万年的进化时间进行这一计算，因此司机们决定借用蚂蚁的智慧，模拟蚂蚁觅食行为的软件解决这个难题。
如今，埃里克·博纳博已是集群智能领域的先锋及领导者。然而他是怎样做到这一切，又是如何捕捉到交叉点上的思维呢？不仅是因为他曾经犯过错误（他也不免遇到这种事情），而且也因为他敢于远离自己苦心营造出的环境。博纳博敢于打破旧关系网的束缚，建立新的人际网络。
人际关系悖论
当人们决意探索交叉想法的时候，会出现怎样的情况？假设你已经打破了两个（或者多个）不同学科之间的联想壁垒，并且已经引爆了随机概念组合。假设在交叉点上，你所面临的困难只剩下想法的实践。你勇往直前，准备让各种设想成为现实，无论之前遭受过多少次失败。但是你走着走着，又会突然间发现一些始料未及的东西。你会发现，你拥有的全部社会关系和你所处的环境都在牵绊着你的脚步。同事、职业生涯轨道、导师、制度机制、习惯、传统观念、伙伴、供货商、零售商——这些曾经对你的成功有所帮助的人和事物突然好像串通好了一样，一齐束缚住你的手脚，使你动弹不得。他们在你耳边窃窃私语，劝你留在现有的领域，远离交叉点。
它们并非有意拖住你。这里其实没什么阴谋诡计。但事实上，旧的人际关系必然会维护、支持并强调这张关系网中的价值观念，排挤并铲除那些不属于它的东西。这种内在特性必然会成为人们追寻多元化思考之路上的绊脚石。如果我们真心希望在各领域的交叉点上取得成功，就必须摆脱旧关系网的束缚。然而，恰恰是这张网造就了过去的我们，使我们取得成功。在通往交叉点的路上，我们最大的障碍为何会是自己的原则、客户、组织、文化以及与我们亲密的人？为了回答这个问题，我们必须先搞清楚人们为何要营造关系网。
营造关系网的理由
为什么在某个固定的领域内，人们更有可能产生新的想法，并成功实施这些想法？经验的增加会加深人们对概念的理解，因此经验固然是一个重要原因。然而除此之外，导致个人或企业在特定领域内获得成功的因素还有很多。我们之所以能够成功，是因为同商业伙伴、行业前辈之间保持着密切的关系，我们知道客户以及员工想要从我们身上得到什么，并且我们的目标与公司或者机构的目标是高度一致的，还有我们从各个部门和同事那里学到了成功的捷径。这些关系被编织成一张紧密的人际网络，支撑着相似的价值观。
克里斯坦森把这种关系网络叫作“价值观网络”（value networks）。关于这个概念，他是这样解释的，“价值观网络指的是一家企业如何定义并回应客户的需求，如何解决问题、争取资源投入、对竞争者做出反应，以及努力争取实现利润目标。”按照这种解释，价值观网络与正直和道德观念毫无关系。克里斯坦森的说法带有一定的使用色彩。按照这种解释，两家公司如果均认为销售重于利润、设计重于功能、规模重于设计等，那么它们就具有相同的价值观念。
在对几个行业的价值观网络研究过后，克里斯坦森发现，企业要想获得成功，就必须建立价值观网络。在此，我们以磁盘驱动器市场为例，就像克里斯坦森在他的著作《创新者的窘境》中提到的一样。磁盘驱动器总是作为组件被安装在另一种产品中，如台式计算机和笔记本电脑。这也就意味着生产磁盘驱动器的厂家必须与生产计算机的厂家保持同步，系统中的任何改变都会带来一系列连锁反应。企业必须对哪些东西是重要的、哪些东西有价值达成共识。例如，使用笔记本电脑的公司更看重笔记本电脑小巧的体积，而使用台式电脑的公司更看重社交网络。这些价值观念给组织里的每一样事物添上了不一样的色彩：无论是一种新思维的推广，还是资源的分配利用，各方各面皆是如此。因此，它们必然会对这些组织当中的人产生极大影响。
“当企业在既定的关系网络中获得经验，它们极有可能根据价值网络的特殊要求，发展出相应的能力、组织结构和企业文化。”克里斯坦森写道。例如，企业会推出符合某个特定客户群需求的业务项目。如果哈雷戴维森（Harley-Davidson）公司的买家们想要马力更强、体积更大的摩托车，那么，哈雷戴维森的经销商们想要的必然也是这种货物。到最后，哈雷戴维森也会对自己提出这样的要求。哈雷戴维森会雇用喜欢这类摩托的员工，继而培养喜爱这种车型的企业文化。这种企业文化又会催生出各种想法，只是这种想法是以一种一成不变的车型为基础的。
尽管克里斯坦森的研究重点是企业，但人们不难看出，他的理论同样适用于个人。当人际网络建立在连锁关系上，人们将成为更大的社交网络中的一部分。为了在某个特定领域内获得成功，人们需要积累特定经验，与他人结盟或建立合作伙伴关系，同时让自己与支持该领域价值观的企业、组织和机构保持一致。对和埃里克·博纳博一样在法国电信这种机构庞大、官僚体系森严的公司做研发的工程师来说，这种情况尤其明显。然而，对于我们认为有可能尝试不同项目的人（比如，大学研究员、连续创业家、艺术家）来说，情况依然如此。
想象一下，一位小有名气的音乐家的价值网络是怎样的？她必须娴熟地掌握某种乐器，还要与乐队成员、音乐制作人、发行商保持良好关系。她要靠这些人帮自己制作和销售唱片。除此之外，她还要和音乐媒体的编辑和高管建立联系，与俱乐部和剧场老板维护关系。这些人懂得她的音乐，并且能帮助她传播音乐。最重要的是，这位音乐家必须获得一票粉丝的支持。她得靠这些人购买她的CD以及音乐会门票。这些个人、企业、客户围绕着某种特定的音乐形成一张价值网络，而这位音乐家便是这张网络的中心。她的地位与一家大公司里的中心人物相差无几。
价值网络是人们在一个领域内获得成功不可缺少的要素。这也是我们为何会建立价值网络的原因。也许你已经猜到，它同样造成了思维实现过程中遇到的种种困难。
为何要打破旧的关系网
虽然价值观是实现单向型创新的基础，但它也是我们追寻交叉点创新路上巨大的绊脚石。克里斯坦森指出，价值观正是那些“高高竖起竞争触角，耐心聆听顾客意见，不断投资新技术”的大企业最终宣告失败的原因。为了在他们的领域内获得成功（哪怕成功早已实现），企业必须建立起强大的价值观体系。不幸的是，这些价值观体系却在主动地违抗公司实现多元化思考的意愿，最终导致这些企业被创新能力强大的初创公司迎头赶上。
还记得第2章中讨论过的动画行业案例吗？《怪物史莱克》和《怪物公司》大获成功后，皮克斯等动画制作公司运用计算机技术颠覆了传统的2D动画市场。人们不难看出，这是一个行业（传统动画行业）被自己的价值观体系束缚手脚的典型案例。
制作一部完整的2D动画需要耗费大量人力，对技巧的要求也十分严格。自从《白雪公主》问世以来，沃尔特迪士尼公司一直是2D动画行业的领袖。传统动画一向是迪士尼的灵魂与核心。迪士尼的雇员受到的均是传统动画方面的培训，公司一些最重大的投资方案也是基于这个思路决定的，整个迪士尼集团都围绕着传统动画在开展工作。哪怕到了20世纪90年代，这一局面依然因为一些叫好又叫座的传统动画大片而没有得到改变，比如，《美女与野兽》（Beauty and the Beast）、《阿拉丁》（Aladdin）和《狮子王》（The Lion King）。
可是，迪士尼也逐渐有了在计算机图形世界里一探究竟的想法。1982年，迪士尼推出了科幻片《电子世界争霸战》（Torn）。尽管这部电影开创了电脑特效领域的先河，但它的票房收入却十分惨淡。迪士尼的价值观体系要求的是能引起轰动的电影。这样的影片需要更有趣的特效，这也就意味着公司需要投入更强大的技术支持并雇用更多专业员工。考虑到《电子世界争霸战》的惨败以及公司能投入的资源，迪士尼决定暂停向电脑动画制作转型。这个决定符合逻辑吗？当然！可是这只是因为工作室想要和公司现有的价值观体系保持一致。
相反，一家未受到现有价值观体系限制的公司，对这个问题的看法也许会有不同。史蒂夫·乔布斯从卢卡斯影业（Lucas Film）买下从事电脑图形制作的一小班人马，并把他们的技术应用到动画制作领域，皮克斯公司随即宣告成立。尽管这个小组掌握的技术还不足以制作长篇电影级别的影片，但是它已经找到了那些有可能从中受益的小规模市场。从1986年，也就是皮克斯工作室成立的第一年，直到1994年，除了一些短片和广告片之外，皮克斯并未推出任何作品。但是一旦皮克斯踏入交叉点，它既可以改进单向创新，也可以逐步进入其他市场。等到皮克斯工作室的技术发展到足以制作一部电影长度级别的要求时，它一定能一炮打响。有趣的是，迪士尼公司决定与皮克斯合作，以便在这个新科技领域占据一席之地。采取这种做法显然比彻底摆脱原有的价值观体系容易得多。然而，当皮克斯工作室最终决定在2004年终止合作关系时，迪士尼还是得回到原点，重新组建电脑动画团队。
探索多元化思考时，处在某个价值观体系内的企业往往要付出比未被价值观体系束缚的公司多得多的努力，这种情况同样适用于个人。让我们回到前文提到的音乐家例子。假设这位艺术家打算放弃原本的唱法，通过融合不同领域的元素来创造新的音乐，那又会发生怎样的事？可以想象到的是，新的音乐肯定会把其他的音乐元素和新的唱法组合起来。如果这位歌手决定继续追求创新想法，那么她会遇到什么情况？
首先，她要学习一些新的艺术技巧。其次，她也许要撇开以前的乐队成员，转而寻找能演奏这种新型音乐的人。用不了多久，她就会发现自己与原来的经销商、制作人、媒体编辑、公司高管的关系让她进退不得，这可都是她花费了数年时间苦心经营的关系。然而当她找到这些人，他们也许不会对这种新的音乐模式感兴趣。
那么，究竟有谁会感兴趣呢？这是一种还不存在的音乐形式，因此谁也拿不准什么人会对它感兴趣。到后来，那些花钱买专辑的粉丝和听音乐会的人也许会拒绝她的新唱片。歌迷们甚至会讥笑她“江郎才尽”，并苦口婆心地劝她赶紧回到她熟悉的并且被他们喜欢的音乐上来。新专辑的销量也许会十分惨淡，至少比从前的专辑差得多，成功不可期待，未来难以预料。她也许会干脆放弃这种新的音乐模式，回到自己熟悉的领域中。当人们努力实现某个交叉想法时，总是会遇到类似的挑战。
身处某个价值观体系之中，无论是个人还是企业都需要遵循许多程序和方法。这些程序和方法最终会磨灭人们冲破这层体系的念头。一旦价值观体系中出现了与现有观念不吻合的新思想，它们都会被清除。这便是为什么我们在进入交叉点的时候，必须与原来的价值观体系告别。这正是博纳博所做的事情。他离开法国电信，转向圣菲研究所。他与另一个领域的研究员、新机构、新朋友以及新客户建立了新的圈子，以实现自己的想法。博纳博之所以能在交叉点上获得成功，是因为他冲破了旧的价值观体系，同时建立起了新的网络。这并不容易，但是能够做到。下一个章节将告诉你怎样做。
第二节 重塑旧有的价值观网络成功摆脱旧价值观网络体系的唯一办法就是停止对它的依赖。有时候，这意味着你必须辞去工作，再加入一个能迅速帮你建立起新价值网络的机构，就像博纳博一样。还有些时候，这意味着你必须从零开始，建立新的关系。建立新的社交网络意味着你需要随时做好准备，寻找新的同事、组织以及能为你的产品和主意买单的买家。你也许会认为自己如果从零开始，是不可能赶上一个有多年经验的竞争对手。但是请记住，你的目标不是去追赶别人。交叉点上不存在“别人”，或者说，至少没有太多的“别人”。
有些人可能会认为，同过去的社交网络体系告别就是将原有的社交网络抛弃。但是如果你想要增加自己在交叉点上获得成功的概率，你最不应该做的就是疏远从前的盟友。这不仅是因为你很可能从以前的关系网中找到至关重要的人际关系，还因为这张网络有可能，而且非常有可能会在未来对你有所帮助。事实上，你原来的关系网中的某些部分很可能成为你新关系网的一部分。
本书中提到的许多人都曾设法摆脱原有价值观网络体系对自己的束缚，但是同时尽可能不去疏远它。还记得德博拉·普洛希罗·斯蒂斯吗？为了把暴力预防与医疗保健联系在一起，她不得不把医生的价值网络暂时放到一边。她的首次成功来自她自创的一门课程，而这个领域与医疗领域毫无关联。但是渐渐地，普洛希罗·斯蒂斯把这一段经历逐步融入了医院的工作中。她之前不得不暂时放弃当时从事的领域，但是一旦找到正确的方法，她就又能够把二者重新联系起来。另一位曾经信奉医生价值观体系的人是狄巴克·乔布拉，他把传统西医与东方医学中的替代疗法结合在一起，并成为这个领域的先驱和领导人物。
在过去的20年间，狄巴克·乔布拉提出了无数与医疗保健相关的主意，并且把两个领域中的概念结合在一起。正因为如此，乔布拉被《时代》杂志提名为20世纪最伟大的百位名人之一。
在乔布拉准备去印度旅行一个月的时候，我赶在他动身之前找到了他。与他交谈时，我发现乔布拉的言语颇有哲学家的深意。他告诉我“创造的本质在于事物整体不可分割的性质”。随着交谈的深入，我逐渐了解到，乔布拉曾经对创意和创新的问题进行过深入思考。乔布拉过去一直致力于一项非常传统的医学：内分泌学。20世纪80年代，他是新英格兰纪念医院的主治医师，而且一手开拓了那家医院的内分泌疾病业务。当时的他早晨煮咖啡、抽纸烟，晚上喝点威士忌让自己放松，几乎每天如此。
20世纪80年代的某个时期，乔布拉开始怀疑自己是否对人类健康方面的某个重要东西理解有误。他这样回忆道：“那时，我开始注意到很多理论都无法自圆其说，我这才发现理论本身其实可能充满漏洞。”显然，医学干预无法解释为什么不同的患者恢复效果不一样。“患有相同疾病的两位患者，接受相同方法的治疗，得到的结果却不一样。”乔布拉说，“100名相同病原的人，有些会染上疾病，有些却安然无恙。”他隐隐感觉到这种差异是由一系列原因造成的。比如，在确保身体健康的同时关注精神健康，这样才能提升我们的整体健康水平。再比如，正确的饮食加上冥想，可以对健康带来积极影响。乔布拉深信，如果把这种“替代疗法”应用于医疗健康领域，并且同西方医学先进的技术相结合，人类的医疗水平将大幅提升。与此同时，他还怀疑传统的医学领域会掩盖这种观察结果。他最终得出结论，自己还有很多东西要学。“我意识到我所接受的教育是不完整的。传统的观点无法解释一切。”
乔布拉开始发表他的观察结果，但他得出的结论有别于正统医学界的金科玉律。“在此期间，我一直在从事教学工作。我注意到我的同事因此而感到难为情，为此我辞去了教职工作。”这可不是一个简单的决定。对此，乔布拉是这样形容的。“我不知道自己的收入该从何而来，但是未知给我带来难以言喻的兴奋。你经常会前进两步，又倒退一步。当我开始这项工作时，许多人都认为我是在走偏路，一定是发了疯。”但是乔布拉甘愿拿自己的名誉冒险。“这是创造活动的基本原则，你必须承担风险。所有的创造都来自未知领域，而不是人人都知道的地方。”
在发表了36部著作后，今天的乔布拉已成为身心医疗领域内首屈一指的导师。1995年，他在加利福尼亚州拉由拉市（La Jolla）建立了乔布拉健康中心（Chopra Center for Well Being），并且在那里把自己的影响力扩散到了全世界。尽管人们对乔布拉的职业生涯颇有争议，但毫无疑问的是，他凭借着惊人的洞察力，为一个新领域的出现铺平了道路。这是一个基于传统西方医学与东方替代疗法交叉点之上的领域。
尽管乔布拉不再依靠过去的人际网络，但他也没有刻意疏远它。那些过去曾将乔布拉拒之门外的机构对他敞开了怀抱。“我每年都会在哈佛医学院大会上发表主题报告。”他笑着说。乔布拉承认，他今天取得的成就会给他带来一定的满足感，尤其是在回忆起当年的焦虑不安时，“你知道，这花掉了我15年的时间。但是现在，我在乔布拉健康中心的课程获得了美国医学会（American Medical Assciation AMA）的承认，甚至连美国国立卫生研究院（National Institutes of Health, NIH）也在支持这个领域的研究。”
我们在本书中认识的许多人都曾经设法摆脱原价值观网络体系的束缚，就像乔布拉一样。马库斯·萨缪尔逊决意进入创新的烹调领域时，他辞退了餐厅里的多位大厨。理查德·加菲尔德辞去数学老师的工作，终于发明了万智牌。哈肯·朗斯从未在一家公司效力太长时间，也不会在一个行业或一种想法上停留太久。这种情况同样适用于企业。那些著名的企业也许不得不建立独立的部门，甚至繁衍出摆脱了其原有价值观网络的新实体。看一看你的周围，审视那些构成你价值观网络的重要环节。我不是在建议你们放弃它们，但是如果你想要进入交叉点，就必须停止对它们的依赖。
坚定的执行力是作战成功的关键
当你踏入由各个领域、学科、文化形成的交叉点时，你必须做好战斗准备。战斗可能会发生在多个层面。人们可能无法相信你正在做的事情，而且会公开表示自己的怀疑。有时候，多元化思考可能会对现存的领域造成威胁。来自该领域的人自然会想尽办法阻止大众接受你的想法。为了打破社交网络，建立新的网络，你还得面对来自那些领域的人发起的挑战。哈肯·朗斯曾多次与大公司，以及他所逃离的形形色色的股东做斗争。普洛希罗·斯蒂斯和乔布拉都曾经这样做。还有一位创新人士也做过同样的斗争。这是一位生着栗色头发，自学成才的电脑黑客，名叫林纳斯·本纳第克特·托瓦兹（Linus Benedict Torvalds）。
托瓦兹从未想过自己能在21岁的年纪实现一番作为，但他确实做到了。或者说，至少是一个想法使他做到了这一切。托瓦兹创造了一种名为“Linux”的计算机操作系统，这也是当今世上发展最快的计算机系统。Linux是两种概念结合的产物：一种是可以不断升级的操作系统，另一种是“资源开放”的版权模式。20世纪90年代早期，在电脑黑客眼中，“资源开放”几乎是“自由恋爱”的同义词。它的基本意思是，任何人都可以使用Linux系统，只要他们不把它卖给别人；任何人都可以对Linux系统进行升级改进，只要改进者把自己改进的地方公开即可。这种版权模式鼓励黑客们不断调整改进Linux系统。这种软件开发者的人数最初只有十几人，但这个数字不断增加，最后多到连托瓦兹本人也想象不到的地方。今天，Linux的“企鹅”商标麾下已有成千上万的拥护者。
这么多人自发地对同一个产品进行测试和改造，这款产品迟早会被完善得很好。真实的情况正是如此。Linux早期的版本十分不稳定，在大多数计算机上都不适用，甚至有可能损坏硬盘。但是用不了多久，情况就发生了变化。今天，《财富》500强的许多公司都使用Linux系统，因为这一系统的运行速度更快，价格也更便宜。
1991年，当托瓦兹推出Linux的第一个版本时，这款产品便在软件开发行业掀起了一阵骚动。然而在那个世界里，有一个人不太高兴。此人就是荷兰的安德鲁·塔嫩鲍姆（Andrew Tanenbaum）教授。塔嫩鲍姆教授是操作系统领域的大师。他曾经发明过一款名为“minix”的操作系统。Linux成了minix巨大的威胁，这把minix操作系统迅速推向生死边缘。用不了多久，塔嫩鲍姆教授便站出来公开反对Linux。
“由于我职业的关系，我想我略知操作系统在一个10年或者更长时间内的发展方向……Linux是一个巨大的倒退，一下子退回了20世纪70年代……好在你不是我的学生。对于这样的设计，我给出的分数不会很高。”
然而托瓦兹不肯让步，并对塔嫩鲍姆的讥讽做出了激烈地反击。他的话成为Linux早期的逸事。这场交锋你来我往地进行了几个回合，双方谁也不肯让步。有一次，塔嫩鲍姆甚至说，“Linux是过时的废物。”
这是托瓦兹整个事业的最低谷。塔嫩鲍姆教授公开称他是“无能之辈”。托瓦兹对此做出了激烈反击。他最终坚持了下来。这场战斗为人们提供了宝贵的经验，在接下来的10年中，许多财力雄厚的公司与个人都对Linux发起了挑战。托瓦兹最初和说“不”的人抗争，后来又和微软这样的大公司斗争。虽说你所面临的挑战也许不会这样激烈，但你必须做好准备，与你探索交叉点时遇到的怀疑者和因为惧怕你带来威胁的人战斗。否则，你最好趁早死心，回到原来的领域。
后来，我看到微软最强大的竞争者之一的甲骨文公司在《经济学人》（The Economist）杂志上刊登的一则广告，终于明白Linux已经走了多远。这则广告写的是：“坚不可摧的Linux。人人都知道Linux更便宜。现在，人们也看到它是更快、更可靠的。”真不可思议！从黑客的乌托邦到蓝筹股……Linux才用了不到10年！
到目前为止，我提出的所有建议从某种程度上都会让人们感到不安。摆脱原先的领域、打破依赖的链条、准备战斗，这些都要求我们具备在风险中生存的能力。想要让交叉点上的想法获得突破，人们必须承担风险。那么，我们要如何做到拥有把现有的价值观网络体系抛到一边的勇气？我们要怎样在犯了错误之后还有信心继续生存下去？这都是人们在实现多元化思考的时候容易忽略的东西。在下一章里，我们将会对这些问题进行探讨。