1978年1月的一天凌晨3点，一个还不到20岁的小伙子走进伯明翰的布列根和妇女医院(Brigham and Women’s Hospital，BWH)的急诊室。他用一件被鲜血浸透的T恤紧紧按住眼睛上方一道深深的伤口。接诊医生德博拉·普洛希罗·斯蒂斯（Deborah Prothrow Stith）当时还是一名医学院3年级学生，只是在这家医院的外科实习。她今天夜里的任务是练习伤口缝合。
缝合伤口时，伤员向她描述了事情的经过。他去了一场派对，有一些他不太认识的人突然开始向他挑衅。矛盾迅速升级，他们在一众围观者面前拉开阵仗。几秒钟之后，一把刀飞向他的脸。那把刀要是再低上一英寸（约2.54厘米），他的眼睛就保不住了。而此刻，这对眼睛正燃烧着熊熊怒火。普洛希罗·斯蒂斯替他缝好伤口后，他转向她，说了一句她一生都不会忘记的话：“听着，你可别睡着了。伤我的人一个小时以后就会来这里。你不是要练习缝合伤口吗？今晚我一定让你练个够！”说完这话，他便扭头离开了。
这天夜里的经历让普洛希罗·斯蒂斯把两个完全不相关的领域联系在一起——预防暴力与医疗保健。这个故事让人感兴趣的地方不在于那个晚上她的脑子里闯进了什么样的想法，而在于她让这个想法变成现实的过程。普洛希罗·斯蒂斯为一个全新领域的出现铺平了道路，可是这条路当中埋藏着一些失误和错误的假设。普洛希罗·斯蒂斯让交叉性思维落地的经历并非特例。既然新想法的量变能够带来质变，那么我们显然应该追求更多的想法。但事实上，这样做必然会导致一个悖论的出现：在交叉点上获得成功之前，我们必然会遭遇多次失败。解决这一悖论的方法是，在实施整体计划期间，我们必须把可能发生的错误考虑进去。换句话说，也就是我们不得不在错误中不断摸索，就像普洛希罗·斯蒂斯所经历的那样。
第一节 对已有经验做好总结和复盘前文提到的急诊室事件发生的25年后（2003年），我在哈佛公共医疗保健学院（Harvard School of Public Health）的一间办公室里与德博拉·普洛希罗·斯蒂斯见面。今天，她已成为这所学院的副院长，而且是预防青少年暴力问题的专家。与我写作本书时遇见的许多人一样，普洛希罗·斯蒂斯目标明确、精力充沛。她声音洪亮，举止富有感染力。她向我描述了多年前的那个夜晚发生的事情时，我发现自己完全融入了她的故事中，随着她的描述时而微笑，时而焦虑，又时而捧腹大笑。
灵感
“他离开后不久，我便睡着了。”普洛希罗·斯蒂斯说。她隐隐地感到了一丝不祥之兆。尽管站在医生的立场，她已经做完了自己该做的事情，但更多的暴力和伤害似乎就要发生。没有相关条例条款，也没有相应的程序，普洛希罗·斯蒂斯无法阻止这一情况。事实上，就连对这种事情的担忧似乎都让人不能理解。毕竟，预防暴力与外科医生毫无关系，更别提她只是个医学院的学生了。她要做的工作就是缝合伤口，然后把病患送走，剩下的事情交给警察处理就可以了。
但是假设他们遇见的是刚自杀未遂，或是使用过毒品的病人，情况又将如何？首先，医生会按压病人的胃部，检查他的情况是否稳定，然后再判断他是否有危险。如果这个人说：“不，我不想躺着，因为我要回家吃点药片，然后再回来。”那又会怎样？他的话一定会引来一连串的干预措施。如果病人的行为的确将对自身构成威胁，医生们甚至有权强制进行治疗。普洛希罗·斯蒂斯越是细想，就越发感觉到，当医生试图改变病人的行为时，他们就是在一定程度上防止伤害。她和其他医生劝告人们系上安全带，合理饮食，进行锻炼，避免有危险性的行为和不良生活方式带来的伤害。然而,在预防暴力这个方面，他们却无能为力。
很显然，暴力行为是一种健康危害。然而，和暴力相关的问题多是法律部门关心的事，与医疗工作者无关。普洛希罗·斯蒂斯一直也不知道那位患者离开医院之后到底发生了什么，但是这件事触动了她的神经。“医疗健康”与“预防暴力”之间的确存在交叉点。在此之前，从未有人踏进这个领域，普洛希罗·斯蒂斯决定做这个领域的开拓者。
行动
接下来的几年里，普洛希罗·斯蒂斯向有关部门提出申请，递交提案，同时制定了利用医疗保健的方法来预防暴力行为的一系列计划。她似乎就是那种能够绞尽脑汁地制订周密的计划，并且让计划顺利实施的人。她以目标为导向，并且十分专注。不仅如此，她还十分细心，会用图表对自己的计划进行注解。谈到某个问题时，她会随手拿起一本笔记本，翻开一张图表。“你瞧，这些事情属于传统执法机构的管辖范畴，而这些事情归公共健康机构负责。”她说着，用手指了指二者之间交叉的部分。简而言之，人们刚见到普洛希罗·斯蒂斯的时候，一定不会认为她是那种曾出现过许多失误的人。“噢！事实上，我们确实犯过错误！”她爽快地告诉我。
她的假设再明确不过：从事医疗保健的人在工作中常常会与涉及暴力行为的年轻人接触。因此，他们极有可能在防治暴力行为造成的伤害这个方面扮演一个绝佳的角色，而且很有可能找到应对这个问题的好办法。普洛希罗·斯蒂斯迅速得出结论：医院，甚至急诊室，都是启动预防暴力策略的绝佳地点。
普洛希罗·斯蒂斯的想法一开始就碰了壁。在大多数同事看来，这样的想法异想天开、毫无意义。他们固执地认为医生与预防暴力没有关系。“他们不厌其烦地对我说，暴力不是一种疾病，也无药可医。”说起这段往事时，普洛希罗·斯蒂斯放声大笑。“人们总是对我说：‘你这是要用医术来治疗社会问题。’‘在这个问题上，你无能为力。’‘这不是你所扮演的角色’。”
普洛希罗·斯蒂斯很快就意识到，她的大多数同事都帮不上忙，而这一点也是她一早就预料到的。她开始寻找其他的合作者，其中教会表示愿意帮助她。再后来，警察也加入了进来。“我们与在街道上巡逻的警察谈论这个问题，他们的反应十分积极。这些警察每天都会真实地面对暴力带来的后果。”普洛希罗·斯蒂斯告诉我。警察们也明白自己的工作是对暴力行为做出反应，而不一定是预防暴力的发生。
然而具体操作时，普洛希罗·斯蒂斯一直在犯错误。计划行动之初犯的一些错误是她学习过程中不得不走的弯路。比如，她最初将这个计划命名为“高危青年的波士顿项目”。事实证明，没有哪个年轻人愿意被看作是“高危人群”。还有一些错误要严重得多。她曾尝试将标准的医疗服务模板套用于暴力相关问题。这意味着她需要与学校和其他社区机构合作，指定年轻人到类似于医院的环境中接受预防暴力的医疗服务。她花了很长一段时间试图劝说“高危”的年轻人同医生和心理健康辅导员建立长期的关系。但那些青少年似乎极不愿意去医疗保健部门接受服务——尤其是当他们根本不觉得自己存在任何问题的时候。这些孩子如果有什么病痛，还是愿意去医院的，但他们并不愿意去上什么暴力预防课。
简而言之，普洛希罗·斯蒂斯的方法没能奏效。于是她决定改变工作重点。与其等着年轻人来诊所，倒不如由她主动去找他们。为了接近那些学生，她专门设计了一套课程，课程中包含一些有关暴力冲突行为的录像资料和舞台表演。她通常要求学生进行角色扮演。作为练习的一部分，学生们需要指出刚才的情景中可以防止暴力冲突的关键点。比如，一名学生大喊一声：“你打算让那个混蛋踩你的鞋吗？”这样的话可能会引来一场冲突。因此，学生们需要在这里按下暂停键，迅速思考不那么有对抗性的反应。
——“嘿，兄弟。鞋子上的一点尘土犯不着动手。”
——“放轻松，我是无意的。”
这样的反应对于你我来说可能再正常不过，但对于有些青少年来说却并不尽然。普洛希罗·斯蒂斯发现，对于许多学生来说，要想让他们每次都不做出可能让事态升级的反应是不可能的。很多学生根本不知道原来还有不那么危险的冲突解决方法。当普洛希罗·斯蒂斯和她的同伴首次将这套课程介绍给实验学校时，他们发现这套方法成功地降低了该校校园暴力事件的严重等级。这是一个好的信号：她总算走上了正确的路。改进课程期间，普洛希罗·斯蒂斯与她的同事又请来两名教员，扩大这个项目的影响力。该项目发展到巅峰时，他们每两个月就能给上百位学生讲授暴力预防课程。一些孩子后来会反过来教育其他人。在极少数的案例中，一些孩子甚至自发成立了暴力预防中心。许多孩子曾经是“高危”人群中的一员，现在终于能够很好地融入他们的朋友和同龄人中去了。如普洛希罗·斯蒂斯所发现的，这种基础性措施对任何正在同暴力行为做斗争的社区都会有明显的帮助。
1985年的全美公共卫生大会（National Public Health Conference）是普洛希罗·斯蒂斯职业生涯的转折点。借着这次会议，她提出一系列证据，证明公共卫生健康措施有助于根除暴力行为。与此同时，她制作的暴力预防教学录像也很快在全美范围内获得关注。她很快为波士顿地区的医院打造了一系列暴力预防项目。那些有过暴力伤害记录的儿童与青年需接受暴力预防评估，并接受进一步治疗，以减少将来再次出现伤害行为的危险。治疗小组由来自多个学科领域的成员组成，小组在治疗哮喘患者和有过自杀行为的患者经验上形成了一套标准化的治疗体系。今天，暴力预防显然已经成为公共健康领域需要解决的常规问题。比如，亚特兰大的疾病控制中心（Centers Por Disease Control, CDC）就在这个领域上发力。它们建立了一个完善的治疗中心，用来治疗暴力行为，医生们定期会请有关专家前来参与解决暴力行为以及儿童伤害等问题。
普洛希罗·斯蒂斯已成为波士顿地区的一股强大的力量，她用自己的行动把暴力预防带入公共健康领域。她的影响力最终辐射到整个美国。在波士顿暴力犯罪问题最为严峻的时期，平均每周都有一到两个青少年被杀害。尽管取得这样的成就不仅仅是依靠了某一个人的力量，但普洛希罗·斯蒂斯和她的团队成员可以问心无愧地认为他们在其中起到了很大的作用。这些成就也使得普洛希罗·斯蒂斯成为马萨诸塞州联合会公共卫生委员。她是有史以来第一位担任这一职位的女性、第二位非裔美国人。同时，她也是历任委员中最年轻的。然而，她的故事同时也说明了交叉点具有一个让人烦恼的特点：如果你想要取得成功，犯错也经常是不可避免的。
交叉点最让人意想不到的副产品就是，交叉点中爆发出来的许多想法都是在不断的失败中累积出的产物。“我们从一开始就犯了很多错误。”普洛希罗·斯蒂斯说。但是如果没有那些错误，她有可能实现最后的突破吗？——不可能。准确无误地实现人们在交叉点上产生的各种想法是十分困难的。事实上，我们从来没有停止这种想法，每当我们面临一个新的挑战时，我们总是不禁发问：我们的目标是什么？怎样才能实现目标？
假设你想要设计一款新产品，你多半会根据市场调查，制定一份阶段性的计划。计划完成后，你可能会与工程师讨论产品细节，再详细分析客户需求。当科学家们把纷繁复杂的细节综合在一起时，也要经历漫长的过程。在这个过程中，科学家本人来为他们的新实验设置基础规划方案，并考虑实验所需要的资源，以及项目需要的时间。他们的用心程度会决定增加获得项目资金来源以及取得成功的可能性。
这一方法对单向思维而言十分有用，对多元化思考来说却不尽如人意。单向思维与多元化思考最大的区别在于，我们知道前者最终会走向哪个方向。出于这个原因，我们会提前做出预测，判断将有多少顾客购买新产品，多少读者阅读新书，多少研究结果会被人们深入讨论。一旦我们设定好目标，最关键的步骤就是将目标实现。我们可以设定一个详细计划，收集所需的资源，然后开始动手。一些人不仅善于构思新点子，还有着极强的执行力。此外，他们还怀抱着磐石般的决心，一步一个脚印地朝着目标不断迈进。这里的失败指的是也许我们没能完全达到预期，但这也是前进路上不可分割的一部分。
然而这样做的前提是，人们理解他们需要做什么，并且知道要按照怎样的顺序做。不幸的是，在交叉点上，我们不太清楚自己要做什么，以及如何做。交叉点上的思路可以向着任何方向延伸，除非一个个地尝试，否则，我们无法知道究竟哪个想法能够起作用。要成功地实践突破性的思维，为获得成功而制定计划不一定管用，为避免实践中出现的失误而制定的计划反倒更有用。这种说法听起来有悖常理，却是获得成功的关键。既然我们无法依靠过去的经验设计完美的计划执行路线图，那么我们必须了解哪种方法管用，哪种方法不管用。实践过程中，失败与错误是不可避免的。简而言之，普洛希罗·斯蒂斯的经历中所体现出来的一些原则，仍然是我们在交叉点上必须遵循的行为准则。但是在下一章里，我们会看到，还是有一些方法可以为实现突破性思维带来帮助的。
第二节 建立起长效的积累和激励机制人们需要尽早认识到，失败是突破思维过程中不可缺少的一部分。这话说来容易，但又有几个人能够泰然地面对失败？失败会让人感觉自己的努力失去了意义，从而充满挫败感。在一个竞争激烈的团队里，失败尤其让人恐惧。它不仅会让你顿失信心，而且还有可能让你的信誉大打折扣，甚至有可能导致降职或者被解雇。因此，我们十分有必要从一个组织的角度考察失败，因为我们之所以如此害怕失败，很有可能是因为这些团队的理念所致。
聪明的管理者与经验丰富的团队都明白，实现创新的过程中必然会出现失败。因此，他们在制订计划时就会提前预留出试错空间。迪恩·卡门（Dean Kamen）是一位高产的发明家，曾发明过透析仪和赛格威平衡车。据说：“卡门和他的工程师伙伴如果不经常以一种荒谬的方式遭遇失败，他便会感到不快。因为让人印象深刻的失败也会给人带来刻骨铭心的反省。”显然，卡门对待失败的态度并非一般。即便管理者知道失败会刺激未来创新，“如何管理失败”也是个问题。相比之下，“管理成功”可要容易得多。假如一个人出色地完成了任务，他理应为此得到奖励——拍拍肩膀，得到赞扬或升职。当人们取得成功时，他们盼望得到奖励。
但我们要如何处理失败呢？要想回答这个问题，我们不妨先分析几个与工作有关的案例。比如，奖励成功是工作中一种合理的策略，特别是对那些唯一的目的就是要完成某个特定程序的工作：飞机着陆、实施外科手术，安装硬盘等。在大多数情况下，这些工作都有着十分明确的操作过程，人们既不希望失败，也不可能从正面的角度看待失败。但是有些工作的成功关键就是不断产生新点子。对这些工作而言，失败又意味着什么？实验与试验就是这种工作的一部分，因此这些工作的结论具有更大的迷惑性。奖励成功乍一看似乎是个好主意，但是仅仅奖励成功，而对失败冷眼相看，这样做真的对吗？我们是否愿意承担一定的风险，以增加在更长一段时间内实现思维突破的可能性？也许吧。但最好的结果往往会出现在这样的组织环境当中：成功与失败均能获得奖励，而无所事事会受到惩罚。
无为显然不值得奖励。因为这样做的话，人们根本不可能实现任何有创新性的思维和想法。斯坦福商学院教授罗伯特·萨顿曾经提出，对于创新来说，无为所带来的负面影响远大于失败带来的影响。失败毕竟也是一种结果。既然量的积累能带来质变，那么我们自然应该积累尽可能多的想法，也自然应该参照想法的数量进行判断。这种衡量标准可应用在建模、申请专利、发表论文、完成项目等情况下。没有一定数量的想法，也就不可能出现创新。从这个意义上来说，无论成功还是失败均应该获得奖励，因为它们都是一种产出。
但是如果没有其他行为准则做依据，这里提到的奖励标准就显得不太现实。人们要怎样奖励失败呢？萨顿提出了以下几条原则，可作为参考：
（1）确保人们认识到，不采取任何行动就是最大的失败，而这种行为是应当受到惩罚的。
（2）确保每个人都能从失败中学到东西，而且应当明确同样的错误一犯再犯是不值得奖励的。
（3）如果某个人的失败率很低，则应当对此持谨慎态度。这也许是因为他们不愿意承担风险，也许是因为他们有所隐瞒。这样的话，团队中的其他人就无法从他们这里学到教训。
（4）雇用那些在智力上有缺陷的人，并且把他们受雇的原因告知组织内的其他人。
福泰制药（Vertex Pharmaceuticals）是一个很好的范例。这家公司向我们完美地展示了什么叫从失败的主意里寻找成功的想法。福泰制药所在的行业正面临着严峻的挑战。在20世纪90年代，该行业的研发费用增加了300%，但同一时期，美国食品药品监督管理局（Food and Drag Administration, FDA）批准的药品数量下降了50%。各大制药公司只能眼睁睁地看着花费数百万美金研发的药品要么卡在FDA审核中，要么干脆未能通过审核。这一情况若得不到改善，那么大多数公司会因为无力承担巨大的成本停止研发新药。
不同于常规的做法，福泰制药扭转这一颓势的方法是主动增加颓势。研究人员能够测试的想法（这个案例中指的是药物分子的组合）越多，他们获得好主意的概率也就越大。更多的想法势必会导致其中一些想法寿终正寝。但是这一次，福泰制药决定在更早的阶段淘汰这些不成功的想法。安全有效的药物更容易获批，进入市场。福泰制药有意把自己置于学科与技术的交叉点上，每天产出上千种药物配方。按照公司总裁维基·萨托（Vicki Sato）的说法，从该公司的名称就能看出他们的部分策略。“尽管大多数人听到我们的企业名想到的通常都是‘尖端’和‘顶峰’，但‘Vertex’还有一层意义大家没有解读到，那就是‘交叉点’。”萨托解释道。
福泰制药的目标是生产尽可能多的潜在药品组合，从中挑选出极少数有可能为公司带来突破的药品。这套方法是这样运作的：使用拥有较强处理能力的计算机，以相对随机的方法，对不同的药物靶标进行分子组合，再摒弃那些确定无效的组合。筛选过后的分子组合被送到一个由计算机科学家、生物学家、化学家、医学家、制造商以及律师组成的小组。这些人一起对分子组合做出评估，再把最有前景的分子组合变成药品。一些组合很快会被丢弃，另一些则需要考察一段时间才被放弃。但是还有些组合最终成为药品。福泰制药的计算机每一天都会产生数千种药物分子组合方案。这些方案大多走不到最后，然而通过增加新的想法，以较快的速度淘汰失败的方案，福泰制药开发出成功药品的概率大大增加。
这一原则不仅对企业有效，对个人也十分有用。T. S.艾略特（T. S. Eliot）创作《荒原》（The Waste Land）一诗时，测试了上百种奇特的想法。许多想法最终被弃用，还有一些经过了修改和删减。这部长诗最终成为一部旷世名著。为了这部作品，艾略特踏进世界文化与神话的交叉点。艾略特耗费数年光阴才写下《荒原》一诗，其间进行了无数次修改和编辑。在这一过程中，他的妻子以及好友埃兹拉·庞德曾给予他极大帮助。尽管这部诗集看上去像一个单独的产物，但实际上，它是由上百种不同的概念组合而成的。
从过去的错误中学到东西，是这个策略成功的关键。为什么某些个人或小组拥有许多想法，生产出了众多产品，却始终无法理解这些想法之间的关联，找不到创新的突破口？有可能是因为运气不好。毕竟，我们知道想法的质量会随着数量的累积不断提高。可是这一规律也不是什么金科玉律，谁也不能打包票。除掉运气，一种更大的可能是，不成功的“大量生产者”并不是在追求不一样的想法，只是简单地生产了更多相似，甚至是错误的想法。想一想吧，针对同一个主题创作15部高度雷同的作品，谁又会觉得这些作品有价值？如此说来，在新的问题上犯错是可以的，但千万别重蹈覆辙。
为了成功地实现交叉点上的想法，人们必须尝试在概念组合爆发中产生尽可能多的想法。这些想法必然有失败的，但总会有一些能够成功。
1996年4月，PalmPilot掌上电脑刚上市就成为有史以来最抢手的计算机产品。它有着精致小巧的外形，光滑优雅的设计，以及让人无法抵抗的实用性。“我记得这件杰作被拿出来时，我们正围坐在一张桌旁。”当时的市场部经理回忆道，“所有人都被惊呆了。”
掌上电脑的幕后功臣杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）和唐纳·杜宾斯基（Donna Dubinsky）是怎样取得如此成功的？是凭借着细致的计划与精准的执行？没错，他们的确做过计划，但他们的计划最初并没有奏效。发明掌上电脑之前，他们的创业公司还发布过一款名为“Zoomer”的手持设备。按照最初的设想，这款设备虽然体积轻巧，但功能与电脑相差无几，甚至可以打印和发传真。但是到最后，Zoomer连一件电脑能做的事情都做不了：它的软件常常出毛病，要么体积过大，要么运行缓慢。当然，也没什么人想要用一台手持设备发送传真。最终Zoomer成了一个巨大的失败。
但是杜宾斯基细心地保留了足够的资本，以便日后东山再起。要不是因为这个，我们的故事也许就此为止了。杜宾斯基等人意识到，人们不需要一台能够模仿电脑的手持设备，大多数人想要的只是一种简单的小玩意儿，能够胜任他们每天做计划的工具就好。这种设备需要小到能够装进衬衫口袋，而且要易于操作，能够迅速帮助主人搞定一些重要的任务。这便是后来出现的PalmPilot掌上电脑的特征。它最终成为20世纪90年代最有创意的产品之一。
多元化思考最大的一个特点就是，你做出的许多假设很有可能是错误的。因此，你不仅要做好失败的心理准备，还要提前把失败纳入计划中。普洛希罗·斯蒂斯是这样做的，霍金斯与杜宾斯基也一样。所有在交叉点上取得成功的人都会和你讲同样的故事：他们一次又一次地对原始想法进行修改。毕加索在创作那幅有革命意义的油画《亚维农少女》（Les Demoiselles d' Avignon）时，光是构图的素描稿就用掉了至少8个本子。
然而，这种策略要求我们细心保存资源，无论这里的资源是金钱、时间、名誉、人际关系还是权力。哈佛商学院教授，破坏性创新领域的权威克莱顿·克里斯坦森教授在多元化思考领域有其独到的见解。他在自己的畅销书《创新者的窘境》（The Innovator' s Dilemma）中提到：
研究表明，事实上，大多数成功的新生企业在开始实施计划，了解到哪些东西能被市场接纳后，就抛弃了它们最初的商业策略。成功企业与失败企业最大的区别一般不在于它们的原始计划有多么机智。对于一家成功的企业来说，保存足够的资源（或者与值得信赖的投资人、赞助人维持良好关系）远比设定正确的策略重要。满足第一个条件，将会让企业得到第二次，乃至第三次机会。它们可以不断剔除原计划中的错误，使整个计划趋于合理。那些在一开始就耗尽资源，损失信誉的企业注定会遭遇失败。
这听上去像是个中肯又智慧的建议。把钱袋看牢总不会是坏事。然而个体、团队与公司往往还来不及进一步探索交叉点上的分支，就耗尽了自己的资源。这又是为什么呢？
我们执行计划时，往往出于几个原因。这样做是为了协调行动，为了计划资源，为了劝合伙人、投资者、顾客和经销商加入我们。然而大多数情况下，这些人想要从我们的计划中看到确认的东西。以“然而……这一切明天也许会全部改变”这样的句子结束演讲通常没什么力度。如果你是依靠单向型思维，就绝对不要这样做。但如果你实施的是多元化思考，当你用具体的计划替代那些不确定因素时，你务必要慎之又慎。
对每一细节进行预测源于一种信念，即人们可以通过周密的计划消除不确定因素。即便我们明知道未来是不确定的，却依然认为，如果能够推测出每一个细节，就可以控制不确定因素。然而在交叉点上制订计划可不是件容易的事。没错，如果我们不能意识到交叉点上的计划需要不断调整，那么计划本身将毫无意义。
这里有一个问题：除非让别人知道计划将要发生改变，否则那些人一定会对原始的计划抱有某种期待。这样一来，如果第一次尝试遭遇失败，投资者是不会继续追加投资的。投资者们想看到的是结果，顾客想要的是计划顺利进行，而我们的朋友与同事已经开始相信“我们很快就要实现某些东西了”。没错，面对这样的期待，我们的确应该努力让事情有一个良好的开端。我们花费更多的时间、金钱，押上自己的声誉，执行一个错误的计划。很快我们就会发现，所有的资源突然消耗殆尽，而我们还来不及对多元化思考进行修改，使其得以实现。
许多互联网初创公司失败的一大原因可以追溯到这里提到的情况。互联网繁盛期，一些小型初创公司获得了大量资金投入。这些企业常常想要做一些完全原创的尝试，踏上从未被人踏足的处女地。今天，我们可以看到关于互联网的大多数预测与假设是大错特错的。然而事实上，这种情况并非例外。对于一个处在交叉点上的初创公司来说，严重偏航实在不足为奇。事实上，正如克里斯坦森教授所指出的：这是规律，而不是什么例外。
如果出现错误是正常的，那么为什么这么多互联网公司会遭遇惨败呢？那是因为这些公司大多相信，他们所采取的第一次尝试就已经是正确的尝试。他们破釜沉舟的样子似乎在说，他们从未想过自己需要一次、两次，甚至更多次地改变计划。Boo.com便是一个很好的例子。这是一家位于伦敦的时尚公司，他们曾想过把互联网的全球覆盖与运动服饰融合在一起。这家公司于1999年11月开业，然而还不到7个月，就宣告倒闭。倒闭之前，他们“烧”掉了至少1.35亿美元资金。公司创始人们做出了详细的商业规划，确立了全球增长策略，并且将这份计划展示给投资者、供应商和顾客。他们把全部身家都投入到了这项计划上，丝毫没有考虑给自己留后路。于是，Boo.com掀起了一轮全球范围内的战役，在世界各地设立了5间办公室，雇用了超过350名雇员。有时候，有关人员甚至会乘坐“协和”式飞机赶会议。
Boo.com意识到自己的原始计划行不通的时候，已经为时已晚，没有人能有这力挽狂澜的本事。随着资金耗尽，大众信心动摇，这家公司的倒闭已是不可避免。他们的整体设想也许没那么糟糕。在网上销售服装显然是有市场的。Boo.com在向这一市场进发时，有着很好的创新理念，然而，该公司的创始人过于相信自己的商业计划，并且一次性投入了所有的资源。对于大多数单向型思维的活动来说，这种做法也许没问题，但是在交叉点上，这样做显然是大错特错的。
既然知道计划是会变化的，那我们要如何克制按照计划投入资源的冲动呢？我们可以从普洛希罗·斯蒂斯以及其他让交叉想法付诸实践的人们身上学到什么呢？
（1）准备好对你的计划做出改变。你也许曾经为了劝说他人、激励自己、协调行动，或者一系列原因制定一些方案，但是这些方案至少有一部分是建立在不确定的假设上。因此，你需要适时对计划进行调整。
（2）如果实现你的想法需要资金，请确保小心谨慎地花钱。你是否留有充足的资金，为第二次、第三次，甚至更多次尝试做准备？另外，记得寻找可依靠的贷款人，好的贷款人一定是愿意为你提供进行多次尝试所需要的资金的。
（3）如果实现你的想法需要时间，请为自己留出试错的时间。
（4）在实施计划的过程当中，需保持极端谨慎，特别是当你的名声、信誉或人际关系都寄托于第一次尝试成功的时候。
保持干劲
要想在交叉点上取得成功，最重要的策略也许就是保持干劲。如果你能保持冲动，也就有了从错误中走出来，矢志不渝地坚持一个想法，直到取得成功的动力。假如你失去动力，无可避免会失败。你不仅会失去对自己正在做的事情的兴趣，而且还将失去探索其他突破性思维想法的勇气，不再愿意承担一点风险。当原始计划失败后，动力是帮助你渡过难关的关键。
保持干劲的确是个不错的忠告，但我们要如何做到这一点呢？让自己与他人保持干劲的最常用的方法就是进行刺激。这种方法哪怕是在交叉点上依然有效。毕竟，一直以来，奖励都能给创造性行为带来长远且强大的影响。斯金纳箱（Skinner box）实验是历史上最著名的心理学实验之一。这个实验反映了奖励的作用。箱子里装着一只老鼠，还包括一个按钮和一个喂食器。老鼠如果踩到按钮上，就会得到奖励（这个案例中的奖励是食物）。实验证明，在奖励的驱动下，老鼠会不断踩踏按钮，以获得更多食物。
“斯金纳箱效应”成为同类实验中的标杆，证明奖励是行为控制的关键。某种特定行为如果受到嘉奖，那这一行为将会不断地被重复，并得到改善。实际上，在个人行为中，斯金纳箱效应难以避免。如果希望你的孩子修剪草坪或者打扫自己的房间，可以给予他们一定的奖励，比如一周的零用钱，他们会更乐于做这些事情。当然，同样的情况也适用于成年人。这种行为没什么让人感到不解的地方。如果活动的任务与目标相对明确，那么让所有参与活动的人明晰他们的奖励，无论是金钱、地位还是名声，将是一个很好的主意。但是当行动的目标尚不清楚，接下来要采取的步骤不清晰，以何种顺序实施这些步骤也不明确，这种方法还能管用吗？换句话说，这种方法要怎样应用于交叉点上？
多元思考上的激励创新
为了研究奖励在激励创新方面的作用，哈佛商学院心理学家特瑞莎·阿马比尔曾经做过一个有100余名儿童参与研究的试验。这个实验一共涉及两个项目。其中一个项目是根据一本名为《男孩、狗与青蛙》（A Boy, a Dog, and a Frog）的儿童画册讲故事。这本画册里包含了30张彩图，但是没有任何文字。因此，该画册给孩子们留下了极大的想象空间，他们可以自己解读这个故事。另一个项目与宝丽来相机有关，参与该项目的孩子对相机都十分好奇。
实验开始前，孩子们被分成两组。第一组的孩子被告知，如果他们答应根据画册讲一个故事，那他们就可以玩照相机。不过在他们玩相机之前，他们必须签一份协议，承诺自己玩过相机后会讲故事。这一组的孩子每拍几张照片，实验者就会提醒他们记住自己的承诺。拍完照片后，实验者会拿出画册，让实验继续。
第二组的孩子同样被告知，他们需要参加两项活动，但两项活动并无相关性。实验者只是简单地询问他们是否想玩相机（他们的确想玩），然后再要求他们根据画册书讲故事。这一组的孩子们不需要做出承诺，也不必签什么协议。两组孩子讲的故事都会被录音，记录在纸上，再由3名小学老师分别给这些故事打分。评分结果颇耐人寻味。评分显示，第一组儿童把玩相机当成了讲故事的奖励，而他们的故事所展示的创造力显然不如第二组。两组儿童参与这两项活动的顺序是一致的，结果却大相径庭。阿马比尔在她的《情境中的创造力》（Creativity in Context）一书中这样写道：“在这个案例中，获得奖励的儿童与未获得奖励的儿童唯一的区别在于二者对于奖励的理解。第一组儿童把奖励视为行动目标，第二组则不是。由此看来，那种把完成任务视为实现目的的观点，似乎是造成参与任务时创造力衰退的关键因素。”
换句话说，如果一项活动是另一项活动的奖励，那么可能导致现实创造力的下降。当人们感觉到他们获得奖励的原因是参加了另一项活动，那么，这种被外部因素操控的感觉足以伤害人们的创造力。阿马比尔和其他专家指出，无数研究证明，奖励对创造力可能存在负面影响。我们可以来看另一个实验。在这个实验中，实验对象需要把一支蜡烛安放在一面屏风上。他们只能使用屏风、蜡烛、一个火柴和一盒图钉解决问题。这项实验当中有一个研究人员称为“破发点”（break set）的地方。这是一种有想象力的说法，实验对象必须想出实验当中的每个工具不太会出现的使用方法。在这个案例中，实验对象需要先将图钉从盒子里倒出来，再把盒子钉在屏风上作为支撑蜡烛的平台。不言而喻的是，实验中困难的部分在于是否能突破图钉盒的传统使用方法，不仅仅把它当作一个容器，而把它当作平台。实验对象被分成两组。一组成员被告知，如果他们能排在最快完成实验的25%人员里，就能得到5美元奖励。第二组成员则没有收到这样的指令。正如你可能想到的，不设奖励的那组人员完成实验的速度显然快于设立奖励的那组人。
由此看来，明确的奖励会扼杀人们的创造力。然而这是为何？阿马比尔发现了存在于我们内心的冲动（也就是她所谓的“内在动力”）与创造性活动之间的关系。如果内在动力高，我们对自己所做的事情怀抱着澎湃的热情，创意便会有如泉涌。来自外界的期待及奖励会杀死内在动力，扼杀创造力。内在动力较低时，探索新途径与不同想法的意愿也会降低，而这种意愿是交叉点上至关重要的。这意味着，为了像普洛希罗·斯蒂斯、霍金斯和杜宾斯基一样积极地执行交叉点想法，我们必须提防明确的外部奖励。谈论起这个问题时，斯蒂芬·金是这样说的：“金钱是一件伟大的东西，但是当涉及创造行为时，最好的方法是不要过多地考虑金钱。过多地考虑金钱会让创造行为‘便秘’。”
当明确的奖励措施产生的力量过于强大，给我们的内在积极性罩上阴霾，会出现怎样的情况？我相信，在互联网最繁荣的时期，这种情况常常会出现。我清楚地记得，某一年，我乘坐一辆观光巴士前往当年最大的互联网峰会会场。我隔壁坐着一个小伙子，他的穿着打扮显然遵循的是新经济时代的时尚。他身着一件蓝色衬衫，外面套着一件运动衫，下身穿了一条肥大的裤子。这个小伙子刚从一所顶级商学院毕业，在一家投资银行找了份工作，但不久前辞去了工作，加入了一家初创公司。当我问起这家公司的经营业务时，他告诉我这是一家B2B公司。
B2B网络交易曾风靡一时。该行业的预计收入高到让人瞠目结舌。哪怕它们还要过上好些年才能盈利，但B2B企业的估值动辄高达百万美元。2000年秋季前后，人们数得出名字的行业里，几乎没有不进行B2B交易的。于是我问这个小伙子，他工作的那家B2B公司究竟是做什么的。“就是一个供卖鱼人与买鱼人碰头的地方。”他说。这家公司尚未结束第一轮融资，便已经开始用筹集到的创业本金开拓下一片领地。
这让我感到十分不可思议。究竟是什么让一个在华尔街过着快节奏生活的人把注意力转移到鱼类贸易上的？我敢说，这个行业对于当时大多数拥有工商管理硕士文凭的人来说，吸引力几乎为零。然而我从商业杂志上了解到，这个小伙子目前已经遇到了3到4位竞争者，并且还有更多的竞争者们正蜂拥而至——鱼市！
背后的原因其实没什么大不了的。就像股票首次上市给人带来的激励一样，一夜暴富，成为名流给人带来的成就感是无与伦比的。唯一让人感到奇怪的反而是B2B领域的创造力空间。这个领域处在多如牛毛的技术和现有市场所形成的“交叉点”上，许多商业杂志甚至登出了如何成立B2B企业，怎样使其挂牌上市，再将企业售出以获利的商业指南。每个人都遵循着这一公式。每个人都知道该做什么——只要赶在所有人前面就可以。
换言之，人们的行为是按照单项创新模式来的。没有人会思考失败的可能性，因此当失败不可避免时，挂牌上市的前景也变得越来越遥远。这并不是说那些敢于冒险的组织创造能力不强，或者它们缺乏企业家精神。我想表达的是，内在动力是交叉点创新活动的关键。面对外在动力的挑战时，它会受到严重打击。
还有一项研究表明了这个原则在企业圈的普遍性。畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）研究了一些著名企业的领导人，以及这些领导人是如何获得报酬的。结果表明，企业所采取的激励手段五花八门，包括薪金、股票期权、奖金、利润分成等。但是这些变量与带领企业获得成功并没有什么关系。激励措施仅仅在鼓励某个候选人接受一项特殊的工作时才有用，一旦该候选人接受了这项工作，激励措施也就几乎没有意义了。驱使人们做事的是内在驱动力，而不是外部激励措施。他们必须发自内心地想把工作做得漂亮。
话虽如此，希望实现突破思维和创新的企业依然会采取五花八门的奖励措施鼓励创新。约翰·希利·布朗（John Seely Brown）是施乐（Xerox）公司著名的帕罗奥多研究中心（Palo Alto Research Center）的前主任，也是整个美国最受敬重的创新思想领袖之一。他曾经分析过企业为何会经常不理会奖励对内在动力的负面影响。“企业之所以忽略激情的真谛，是因为他们总是依靠可预见性。以季度为周期的计划要求企业具备可预见性。为了准确预测，就需要控制管理。为了对管理进行控制，就必须辅以奖励措施。最有力的刺激就是薪金与红利。然而，创新过程从来不是按照这种逻辑方式进行的。”
在这里，我需要补充一个很重要的信息——不是所有的奖励都会对内在动力产生负面影响的。处在交叉点上的创新者，面对明确的奖励，他们的内在动力将会下降。但是如果奖励被看作能力的体现，或者只是学习过程的一部分，那么它的积极作用将会十分明显。这样的奖励从根本上意味着，一位创新人士理应收获他的劳动果实。事实上，如果这些奖励没给到位，势必会影响人们的创新动力。阿马比尔指出，“当人们感到自己的工作得不到慷慨、公正的待遇时，负面效应便会出现。”
显然，如果其他人因为你或者你所在的团队所做的工作获得奖励，这必然会影响士气。哈肯·朗斯就曾多次为了维护专利权与人对簿公堂，“我不需要人们承认我过去做过的事情，只需要对我所做的工作给予对等的奖励。如果你得不到它，或者这种奖励被别人拿走，那你的工作就失去了意义。这会给你带来莫大的伤害，同时扼杀你创新的欲望。”处于交叉点上的人必须坚信他们会得到应得的奖励，哪怕人们一开始并不知道等待着他们的奖励到底是什么。
向成功前进
普洛希罗·斯蒂斯之所以能在交叉点上获得成功，是因为她把失败列入了整体计划中。然而最重要的是，她虽屡遭挫折，却依然保持着昂扬的斗志，因为她真正为自己所做的事感到享受。而这一点，对于我为了撰写本书而拜访的每个人都一样。
然而，走出过去的失误，继续实行计划还不足以让我们成功地实施交叉点上的想法。等待你的还有更多挑战。你不仅需要面对不确定性，还需要与惰性做抗争，强迫自己走出既有人际关系的舒适圈。事实上，许多过去曾为你的成功起作用的资源、制度和人都有可能让你突然间裹足不前。在下一章里，我们将讨论造成这种情况的原因。