九、思维导图应用在管理上

九、思维导图应用在管理上

思维导图用在管理上不是什么新鲜的事情，台湾近十年来多位“项目管理”领域的老师，都会推荐思维导图。毕竟思维导图是将思想以视觉图像化的方式呈现，管理人拿出思维导图秀给团队成员看，很快就能让大家理解需要完成的工作目标是什么、逐步完成的工作内容是什么。

有时我在教授企业内训中的思维导图课程时，总是会看到多数主管甚至是总经理、董事长坐在教室后面，看着同仁学习。少数主管会融入同仁中跟着大家一起听课。但只要遇到要求大家开始动手练习画思维导图时，这些主管、总经理、董事长之辈，就会出现三种情况（发生概率由高到低）：

1．开始一一开溜。等下一阶段由老师讲授课程时再回来。

2．自己完全不画，等大家进行分享讨论时，开始一一评论别人的思维导图。

3．勇敢一点的主管，会在画完思维导图后，大家进行分享讨论时，把自己的思维导图收起来，沉默地一一欣赏别人的思维导图与聆听别人的想法。

4．积极的主管，自己很认真画思维导图，甚至在我走到他身边时，会主动询问我对他画的思维导图的意见。

我不知道前三种主管是他们觉得“自己知道”就好，“自己做到”不重要？还是害怕自己练习画思维导图时，会被下属发现自己的思维导图画得不好？

正因为自己有所不足才需要上课进修，所以第一次画不好思维导图是应该的。但我觉得前三种主管真的很可惜，因为他们做出了一种“胆小的身教”。管理是一项技能，思维导图是一项技能，都是需要各种机会去练习，才能熟能生巧的。

思维导图不只是下属用来执行工作很好用，主管用来管理工作也很好用。一家公司由上到下的全体同仁通通会使用思维导图，更能加速团队思考的能力与行动力。

【练习1】团队成员绩效考核（以部门主管为例）

在某次针对高阶主管的思维导图企业内部训练课程的尾声，所有的主管都不约而同向我反映，思维导图可以帮助他们快速思考如何建立KPI，甚至有个女性主管还开玩笑表示，可以利用思维导图来好好管理老公。

企业关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator），是对重点经营活动的衡量，符合80／20法则，80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。

要先想好达成什么长期目标，再来设定过程中的指标，指标是用来监控组织的任务与活动的。制定绩效指标时须注意：

1．满足顾客最重要的因素，如时间、成本、质量、功能。

2．画出整个价值传递的多功能过程。

3．找出要成功完成整个过程的关键工作及所需的能力。

4．设计追踪这些工作及能力的指标。

可以运用思维导图来想想哪些绩效是关键的？如何建立指标？订立关键绩效指标有一个重要的“SMART原则”。

1．S代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

2．M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

3．A代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

4．R代表关联性（Relevant）：指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合。

5．T代表有时限（Time bound）：完成绩效指标的特定期限。

团队绩效(6)是指团队实现预定目标的实际结果。可以包含团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）、团队对其成员的影响（结果）、提高团队工作能力、团队对组织既定目标的达成情况、团队成员的满意感、团队成员继续协作的能力。

团队绩效评估(7)可以分成三个阶段：输入——过程——输出。“输入”包括成员的知识技能和能力、团队的构成、组织情景、报酬系统、信息系统、目标。“过程”包括团队成员的相互作用、讯息的交换、决策参与、社会支持。“输出”包括团队产品、团队发展能力、团队成员满意感等。

确定团队的绩效评估的要素是关键点也是困难点，通常可以采用以下四种方法来确定要评估哪些要素。

第一种方法，团队的存在是为了要满足客户的需求，客户满意度是团队的主要目标时，最理想的方法是采用客户关系图法来确定绩效评估的标准。客户的定义是为团队提供产品和服务并帮助他们工作的人，故可能是内部的同事，也可能是外部顾客。显示出团队与各客户之间的“关联性”，要列出这些项目：团队组成、内部客户、外部客户、客户需要的产品和服务。

第二种方法，团队的存在是为了帮助组织改进绩效时，就要用组织绩效目标的评估方式。既然是要改进绩效，要先界定出可以影响的组织绩效的因素，再思考如何改善这些项目：压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度。

第三种方法，团队和组织之间的联系很重要，团队与组织的目标紧密结合时，可以用业绩金字塔来确定团队绩效评估的层次。业务团队通常要列出这些项目：整个组织的宗旨或功能、业绩项目、业绩数字。

第四种方法，团队的工作具有清楚明确的工作流程，工作流程贯穿于各部门之间，客户包括组织内部同人，也包括组织外部的顾客时，可用工作流程图来确定。工作流程图是提供产品或服务的一系列步骤。要列出这些项目：向客户提供的最终产品、负责的重要工作移交、负责的重要工作步骤。

在建立团队绩效测评项目时，应充分考虑顾客的意见，且详细描述每一位团队成员的工作。

绩效评估是企业诊断，要评估短期进度与成果，更要评估是否有持续培养长期未来核心竞争力。绩效评估也是回馈制度，绩效评估要对策略的执行有帮助，追踪策略执行时的绩效方向与成果进度，对评估结果的诠释与做决策的修正，而不仅是只对结果评价。

只要找到“对的人才”，不用太管理这些人才，“对的人才”自动会回报给你好的结果。

我以前就用思维导图来规划团队中每一位下属应该完成的短期进度与截止期限，每一周例行会议时，我会直接在这张思维导图上记录员工是否达到短期目标、超越目标或是延后进度，来决定员工的工作态度与工作表现，这张思维导图不仅是我们团队的工作目标，也是所有同仁的绩效记录，再根据这张记录来决定谁是“对的人才”，“对的人才”加薪幅度自然要大一点喽。

总而言之，绩效评估方法要让团队人员感到公平，他们才会心甘情愿接受考核结果。

【练习2】想提升质量的服务业（以美发业为例）

本篇虽是以美发业为例，但只要把下面所提到的这几个关键词换掉，把“中心主题”换成你“自己”，把“客户”换成“主管或老板”，就可以依照本篇所说的方式进行“提升自我能力”的思维导图。

曾有年约五十多岁的学生在下课闲聊时告诉我：“斯坦福大学校长说他们学校的理念是培养有思考力的人，不是培养出毕业后可以直接上手工作的人。”我说：“这一点跟台湾很多企业老板的心态不一样，台湾老板大多希望大学毕业生能直接上手，不需要公司再进行特别训练的人。”

最近我看日剧——《东京女子图鉴》（暂译），女主角本来年薪约400万日币，顺利换工作到年薪700万日币的跨国品牌，上班没几天女主管对女主角严厉的一段话令我感触很深：“你说你会认真努力，但我付你这些薪水，是希望你能轻松地把这些工作做好，不是现在开始努力学习。”

服务质量，通常是在顾客与接洽的员工进行服务接触时，在服务提供过程中评估。哈佛大学商学院教授James L．Heskett认为，顾客是以认知质量与期望质量之间的关系，来衡量接受的服务好不好。

顾客衡量服务质量的方法，是用五个方面来比较认知与期望之间的差距，这五个方面依重要性排序如下：可靠性、回应性、确实性、关怀性与有形性。(8)

1．可靠性：准时地、一致地、无失误地完成服务工作。

2．回应性：立即提供服务、协助，或将顾客的负面印象恢复成正面印象。

3．确实性：员工的知识、礼貌、执行服务的能力、与顾客有效地沟通、考虑顾客最佳利益的态度。

4．关怀性：平易近人、敏感度高、能针对顾客个人需要去满足。

5．有形性：设施、设备、员工、沟通数据。

Quelch与Takeuchi于1983年提出影响服务质量的因素，可根据消费者的消费步骤，依消费前、消费时与消费后三阶段来加以评估：

1．消费前 2．消费时 3．消费后 1-1广告效果与宣传绩效 2-1对服务人员的评价 3-1使用的便利性 1-2过去的经验 2-2服务保证条款 3-2可靠度 1-3业者的行号与形象 2-3服务与维修政策 3-3维修、客诉与保证的处理 1-4朋友的看法与口碑 2-4索价 3-4服务的有效性 1-5商店的声誉 2-5绩效衡量标准 3-5零件的实时性 1-6政府检验结果 2-6支援方案 3-6相对绩效 （comparative performance）

本练习的第一步，请从消费前、消费时、消费后这三阶段来思考看看，美发业可以在哪些地方做出好服务？

第二步，进行客户满意度调查，看看客户对哪些项目比较在意？

回顾我的职涯，有基层、有高阶主管，有被人管理、有管理他人，有不扛业绩、有扛业绩，不管在哪个职务或职位上，我几乎没有只做单一一件事或一件任务，会形成这种情况，有一半是来自主管要求，有一半是来自自我期许。

若同时接受多种任务的工作情况百分百是来自主管要求的话，就会觉得做这些跨领域或是跨职务的工作，是一件艰难且痛苦的工作。加上自我期许后，就会从这些任务中找到成长的乐趣与培养未来成就的能力。

我喜欢观察那些被主管或老板视为不可或缺帮手的员工，他们在职场上能不断地步步高升，不断累积出很强的竞争力，除了己身要有坚强的实力外，还要有很强韧的心理素质支撑。

不断地绘制思维导图，就能不断地同步锻炼外在实力与内在心理。

在本书各章节中，我透过各种故事与实例教导各位思维导图笔记术的运用，无非是希望有心学习好思维导图的读者，能透过本书来不断精进自己的竞争力。

所有个体竞争力提升了，整体竞争力也就跟着提升，这就是我不断钻研思维导图也写思维导图相关书籍的主要目的。

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(1) 这是美国海军陆战队的发现，很多事物都有最多三个，或是分类成三类的规则。

(2) 胜间和代著，李毓昭译：《年收入增加十倍的学习法》，晨星出版社2008年版。

(3) 《商业周刊》，2010.04.15。

(4) 日剧名称为《龙樱》，韩剧名称《学习之神》。

(5) 学费都交了，上课还缺席的话，那不是很划不来吗？所以我也是上课不缺席的乖乖牌。

(6) Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义。

(7) Nadler（1990）、Guzzo＆Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。

(8) 由Parasuram，Zeithaml以及Berry三位学者提出。