④ 开放性： 学会说“我们”，你就能团结任何人

 

请你带着这些问题阅读:

怎么区分“真开放性”和“假开放性”?

在一段沟通中，你会怎么开启对方的开放性？

在上一次重要的沟通中，你最后一句话说了什么？想不起来的话，你可以就这个沟通场景，重新设计一个结尾吗？

 

 

一个活生生的心智

总能发现通往可能性世界的窗口.

候世达

 

对于认知科学家侯世达(Hofttadter)说的这句话，我忍不住想再补一句：“一个不开放的心智总能把所有的窗户统统关上。”一提到开放性这个词，很多人会觉得它只是种态度一我很包容，能够接受一切事物，我就有开放性了一真的是这样吗？

我们做个测试：

你手下新来的实习生严重拖延了某个任务的进度，而且全程没有和你沟通。作为他的上级，你怎样和他沟通，才是有开放性的表现呢？

A.没完成任务还不同步是职场大忌，要严厉地告诉他后果，督促或者带着他赶紧做完。

B.让他解释没完成任务的原因。评估一下，如果他不适合，就换其他人接替他的工作。

C.先询问他遇到了什么困难，再有针对性地把信息同步给他，最后问问他现在还有没有困难。

我推荐C选项的做法。其他选项，要么根本不让对方说话，要么“假装”让对方说话，本质上是在质问他。唯有C选项的沟通方法是以“获取对方的所有信息”为起点的。

沟通是在干什么？是两个人在交换信息啊。如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么，他就好像一个没联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。

反过来，我作为一个“开放系统”，应该是怎样的呢？别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分。之后我通过运算，输出一个更好的结果一才算是完成了一次沟通。

让自己在沟通中保持开放性，不是要展现“我愿意听大家意见”的姿态，而是真正地把对方的意见吸纳进来。所以，评判一个人开放性的高低，最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输岀一个更好的结果。

开放性不只是一种态度，更是一种能力。

我举个真实例子。某一次，我们使用一家公司的产品，对方的产品经理很快联系到罗胖，问他：“罗老师，看到你们用我们的产品很开心。希望您从用户角度给我们提提建议。”看起来是不是很有开放性？而且，对方专门来做回访，显示出足够的重视。罗胖当然也很高兴，于是就提了产品使用过程中遇到的几个问题。

提完第一个建议后，对方产品经理说：“哦？这个功能我们已经上线了，您没发现吗？”罗胖又提了第二个。结果对方又说：“这个问题不应该啊，可能是你们在使用的时候操作错了。”

虽然事实可能的确是我们同事在操作过程中出错了，但这么两轮下来，请问，罗胖还会提第三个建议吗？对这个产品经理来说，他不辞辛苦地跟用户收集建议，拿到新的信息了吗？没有。之后他能产出一款更好的产品吗？也不能。

这就是典型的“假开放”。

你或许会觉得：确实是你们没用对产品啊，人家产品经理还能怎么展现开放性呢？其实是可以的。我先给你一个简单的公式：

 

开放性=扩大共识+消除盲区

 

我们先从理论层面来理解这个公式。心理学有一个非常重要的工具，叫乔哈里窗(JohariWindow),是心理学家乔瑟夫•勒夫(JosephLuR)和哈里•英汉姆(HarryIngham)提出的一个模型，它被认为是“描述人类互动最有意思的模型之一”。乔哈里窗把人们的信息(或者意识，personalawareness)划分为四种类型：

 

第一种，我知道、你也知道的信息，这是沟通中的共识区，双方享有的信息完全对称。

第二种，我不知道、但是你知道的信息，叫作我的盲区。

第三种，我知道、你不知道的信息，叫作你的盲区。

第四种，我们都不知道的信息，这是特别“可怕"的一类，因为它是均通双方共同的盲区。

 

当我们通过乔哈里窗来划分沟通双方掌握的信息时，你就会意识到，为什么开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上一如果你我的盲区都特别多，说明我们在沟通事项上没什么共识，特别容易产生冲突。

同理，那些我知道、你不知道的信息会让我变得傲慢；而那些你知道、我不知道的信息容易让我丧失安全感，进而产生抵触情绪。沟通的意义恰恰在于，通过不断同步双方的“信息流”，让共识区慢慢变大，让盲区越来越小。

图2-1乔哈里窗

 

回到上文产品经理的案例。他只是指出了罗胖的盲区，并没有消除自己的盲区，更没有去扩大共识。如此，双方沟通的通道就关闭了。事实上，针对罗胖提出的第一个问题，产品经理如果这样回应，就可以消除盲区，扩大共识：“这个功能我们其实有，但看来不好用，您这样的客户都没发现。您能从用户体验的角度跟我们回忆一下，您当时为了找这个功能都做了哪些动作吗？”

至于操作过程中的问题，产品经理可以这样说：“麻烦您把负责同事的微信推给我，我问问他是操作过程的哪个环节出的问题。我们看看怎么把它消除掉。”

如果你是这名产品经理，那么你应该意识到，用户没有发现产品新功能，或者没能正确使用产品，问题也许不在于用户，而在于产品本身的设计。你要在消除自己对于产品认知盲区的基础上，再去扩大和用户的共识：我们一起来看怎么改善得更好。这样一来，用户是不是更愿意提建议了呢？如果下次有新的想法，是不是还会主动联系你呢？

这就是乔哈里窗的作用。它是一件能够让你在沟通中保持开放性的工具。

如果你想在日常工作、生活中使用乔哈里窗，应该如何着手呢？简单来说，分为四个步骤：

第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项。

第二步，盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课”了解的。

第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题，引导对方多说出信息。在这个过程中你会慢慢发现，有些事情是你们都知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。

第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。

了解乔哈里窗使用的四个步骤后，我们到一个典型的沟通场景中实际演练一下。比如，怎么用这个工具来应对刚加入一个组织时的尴尬？

新加入一家公司时，大家常常觉得难以融入。特别是中午吃饭的时候，同事“呼啦”一下全走了，工位里空荡荡的，只剩下你一个人。要化解这种更换环境不适应的问题，提前做好功课就很重要。

首先，关于这家公司以及之后的工作内容，你肯定略有所知，否则面试也不能通过。你可以事先把这些信息梳理出来，做到心中有数。

其次，你要想一想，哪些问题是自己关心但尚不了解的。比如，接下来的工作重点，未来跟谁配合，领导对你的期待，等等，把它们列举出来。

再次，在上班第一天找自己的直属领导，或者直属领导指派的导师，率先把自己的信息摊给对方。你可以这么说：“特别高兴来咱们公司，虽然面试的时候可能介绍过了，但毕竟现在我真的是其中一员了，先给您汇报汇报我的基本情况。另外，关于这个工作我是这么这么理解的，我觉得我可以做这些这些……”假如对方正因为做一个复杂报表而着急，听到你的介绍，知道你擅于编程，那么你们立即便建立起了信任和沟通的第一步。

最后，你还可以问对方：“我还有几个问题想向您请教。您看看这个工作，还有什么是我需要知道的？关于部门的事，您指点指点我。”一是探寻对方已知的过程。你还可以进一步追问他，持续扩大双方的共识区。比如，你们部门最近接了一个大项目，加班会比较严重。再比如，你们的总监还有另外一个职务，他的时间需要提前预约，等等。你知道的信息越多，你们的共识越多，你嵌入一个新环境的速度就会越快。

■建立共同体：少说“你”，多说''我们"

在使用乔哈里窗的四大步骤中，前两个更多是自己提前做好功课的问题，只要功夫下到了，一般都可以做到。到后两个步骤，我们才真正进入了沟通的环节，这时就需要有意识地使用一些技巧。

比如，使用乔哈里窗的第三个步骤，向对方探寻信息时，有一个技巧非常有效，就是少说“你”，多说“我们”。

我们从一个生活场景说起。

你的同事小杨，某一次孩子期末考试成绩不理想，去找任课老师了解情况，张口就问：“您能不能跟我说说，为什么孩子这学期成绩下降这么多？”

这种问法，我们平常是不是一不留神就说出口了呢？一其实小杨未必是想指责老师，但话一脱口，给老师的感受就是，“你在怪我没教好你家孩子”。

“你”这个字，激发了沟通对象的防御状态，小杨接下来说的任何话，对方心里都是抵触的。特别是在老师情绪管理能力没那么强的情况下，他的下一句很可能就是：“你家孩子什么情况，你心里没数啊？”小杨本来是想跟老师请教问题，结果却成了互相指责。

但如果小杨换一种问法，把主体“你”换成“我们”一“老师，观察到孩子的成绩最近有点下降，请问我们家长可以从哪些方面来帮助孩子提高成绩呢？”——首先，老师不再觉得自己和小物处于对立关系，他和小杨同时面对“学生/孩子”成绩下降的挑战，结成了一个共同体。其次，小杨说“我们家长”，其实是有意把“提高孩子成绩”的责任主体变成他自己。这样的话，老师当然不会觉得自己被指责了，也更愿意心平气和地跟小杨交流怎么一起提高孩子成績。

没错，问题是双方需要共同面对的，但主要责任在我。在沟通中多多使用“我们”，把我们自己变成责任主体——这不是简单地向对方示好，也不是什么客气话，而是减少对方的压力。对方的压力变小了，和我们结成共同体的障碍也会变小，就愿意与我们分享更多信息。

当然，在你的带动下，对方可能也会无意识地用“我们”来替代“你”。那么，祝贺你，别管多复杂的沟通，让对方说出“我们”，就是第一个里程碑。

■开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见

看到这里，我猜想你一定有个疑问：用前面的技巧去征求对方意见，看起来是挺管用的，但对方就是不接茬怎么办？尤其是在多人沟通的场合，请大家补充意见，往往没什么人表态。就算我们表达了和对方结成共同体的心愿，展现了我们对于不同声音的开放性，结果可能还是寂静一片。

这种情况下，我们的开放性能力表现为能不能开启对方的开放性。比如，我们可以每说一段就请对方说说想法，而不是等到我们自己全部说完以后，再请大家来提意见。

举个例子，我们公司要做跨部门协作流程改革，我作为老板，在中层会议上提出了改革流程的各项要求。改革的目标很大，同事们很容易陷入前文提到的“不知从何说起”的境地。与其在会议最后请大家“畅所欲言”，不如在过程中反复向他们提问：

 

流程改革的初步框架就是这样，你们看看哪里还要补充？

在具体执行上我不太懂，小王，你是业务部的，你觉得在具体执行过程电可能有哪些障碍？

第一个环节没问题了，咱们来看看第二个环节。这中间的衔接环节我没太想好，你们觉得怎么调整一下呢？

······

 

如你所见，我每一步都等着对方的意见；对方不发表评论，我们的讨论就无法进入下一步。当会议行至尾声时，大家就不再需要统一什么思想了，因为过程中的每一步我们都已经达成了共识。

当然，如果在其他一些场景中，参与讨论的都是你的上级或者客户，方式也是相似的，只不过在表达上可以更开放一些：

 

这里我讲清楚了吗？大家有没有补充建议？

关于这个问题，王总您怎么看呢？

······

到这里，细心的你可能已经发现了：若想在上述的多人沟通场景中让大家放下心理负担发言，需要一些提问技巧。仔细品品我前面的提问，你会发现有两个要素非常关键：

 

小王，你是业务部的，你觉得在具体执行过程中，可能有哪些障碍？

 

提问的第一个要素是直接点名，而不是泛泛地征求意见。至于第一个点谁，首先，我们要判断这个人是不是能说岀点想法。只有提出新想法，才能对其他人起到带头作用。

其次，他的意见大概率是偏正面的，不会给你难堪。否则哐当一个刁难砸下来，不光你尴尬，别人也都没法接话了。

再次，我们要意识到，“谁先说”这件事在不同场合是有区分的。在一个等级相对严格或者相对正式的职场环境里，征求意见要“从小往大”，由职位低的人先说。因为在这样的场合，越往后就越像是总结性发言。如果一上来就点名副总发言，那后面的人只能附和“我觉得领导说得对”，没法提实质性的意见。相反，如果是相对宽松、扁平化的公司，或者没那么正式的场合，就可以先那些“爱开脑洞”的人来说。我们需要请他带带节奏，把各种开放的可能性抛出来，再由大家补充。

 

第一个环节没问题了，咱们来看看第二个环节。这中间的衔接环节我没太想好,你们觉得怎么调整一下呢？

 

提问的第二个要素是抛出一个具体问题。比如，上文提到的“中间的衔接环节”就是一个可供大家讨论的具体问题，也是我们在征求意见时可以有意露出的一点“破绽”。我会有意说“我还没想好”。抛出这个问题后，大家讨论的压力就变小了。因为这不再是对（提出问题的）人作评价，而是对具体问题发表意见。大家一旦开始各抒己见，系统就完全被打开了。

至此，我们从打开自己到打开沟通对象的开放系统，把解决问题的主动权牢牢掌握在了自己手中。

■上个台阶：万能接话

沟通中难免还会出现一种情况，就是我挺善意、挺积极的，但是对方不配合，或者他的观点我不同意。这时候应该怎么办呢？

我再告诉你一个技巧，这是我从陈凯老师那里学来的。他是一个特别厉害的证券交易员，思维敏捷，经常给人一种“智商被碾压”的感觉。但陈凯老师在沟通中总是能够展现特别好的开放性，因为他会用一个万能话术来接住对方的话：“是个思路”。

“是个思路”这短短的一句话，意味着我没有关闭谈话，也没有评价你说得对还是不对——不论你说了什么，对我而言，肯定是一个思路。哪怕我不同意你，只要无关价值观和法律，大部分情况下，我都可以说这四个字，保持沟通的开放性。

另一个类似的万能话术是：“有启发”。不管我受到的是什么启发，比如一个经验、一个教训，都可以说它们“有启发”。当你给出这样的反馈时，对方也会觉得你在沟通中保持了开放性。

■花姐给你划重点

1.沟通的意义在于不断地交流信息，努力消除彼此的盲区，扩展双方的共识区。这首先需要我们整理好自己的信息，主动把它们展现给对方。

2.我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说“我们”，把对方的问题转化成双方需要共同解决的问题，并把责任背到自己身上来。

3.学会开启对方的幵放性。每说一段，都问一下对方的意见。不要问对方“明白了吗，而要问“我刚才说清楚了吗”。提问时可以策略性地点名，或者“露个破绽”，抛出一个具体的问题，帮助对方打开开开放性。