请你带着这些问题阅读:
如果想要说服对方，你会从哪几个方面去找方案？
你印象中最成功的一次说服，是在怎样的场景中发生的？
你有一个方案，但对方心里有成见，你会怎么说服他？
对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望。
—明海
说服在日常工作中是一个特别常见的场景。无论是争取预算、推行方案、调整指标，还是销售产品，我们都需要说服身边的人一老板、下属、同僚、客户，等等。我们时而苦口婆心，时而语重心长，时而又“死缠烂打”。显然，说服并不是一件容易的事，需要我们投入专门的时间学习，“对任何人都永不绝望”。
不过在此之前，我们先来排除一个心理干扰。说服很容易被理解为巧言令色一对方原本不想干，但你花言巧语迷惑了他，他头脑一热就答应了。请注意，这不是说服，而是忽悠。我们要特别警惕这一点，因为这不仅不诚实，而且即便你当场忽悠成功了，对方回去冷静一想，也会中途反悔。从此他会特别提防你，你的损失反而更大。
那什么是说服呢？我希望你记住这句话，并把它作为目标：成功的说服是不说服
说服一个人，不是拿着一个方案摁着对方，让他无论如何也要接受，而是让他觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标。我提议的这件事，本来就是他想做的，只是我需要获得他的同意或者请他和我一起做而已。对方不仅在情绪上同意这件事，理性思考过后也同意，回去越想越同意。这个过程才是成功的说服。
我们接下来看看如何一步步接近这个目标。先来看它的分解动作要领：
说服=说话有分量+凿穿心理防线
什么意思呢？让对方愿意听我们说话，愿意听我们把话说完，是说服的第一步。我们必须成为一个说话有分量的人，至少要让对方愿意把注意力“交出来”。
如果仅仅因为我是老板，位髙权重，所以我说话有分量，这肯定不算有说服力。只有当我和对方地位相当，甚至我处于下风时，我的话语仍然有分量，仍然有影响力，这才是真正有说服力。
■动作一：说话有分量怎么才能让自己说话有分量？我认为答案可以用三个字概括：强准备一用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方。
比如，大家都觉得向上沟通、说服自己的领导特别难。因为他的地位更高，眼界更广，掌握的信息也更多，我们的很多想法在他们眼里都是无足轻重的。而当我们“不得不”去说服他们时，充分的准备就显得格外重要——领导确实大局在握，但这恰恰意味着，他为顾全大局，无法深入了解细节。那么，你就可以抓住这个空隙，把具体事务摸透，给他呈现一个无法拒绝的方案。
让我们通过一个向上沟通场景来做巩固练习:
假设你想说服老板增加活动预算，可以做哪些方面的准备呢？
A.硏究公司的年度计划。
B.搜集一些最佳实践。
C.制定预算使用方案，承诺关键成果。
你应该已经意识到了，这其实是一道多选题。无论哪个选项，只要把准备工作做到位，都会成为说服的巨大推动力。
回到具体的选项。先来看A选项：在你说服老板之前，你要做的第一件事是研究公司的年度计划，也就是公司制定的那些大目标。上文提到，说服不是向对方推销他不要的东西，而是要把“你的目标”变成“对方的目标”。在向上沟通的场景中也是同理，只不过你的目标小，对方的目标大，那么你可以把自己的目标变成对方目标的一个“子集”。
比如，沟通的开头可以这么设计：“领导，我认真学习了您在年会上的讲话，觉得某某目标特别重要，为了实现这一目标，我做了一些方案，想请您看看。”这么说，就是把你的小目标装进老板的大目标里。除非你的方案特别不合理，否则老板的反应肯定是“好，干吧，一块儿去实现大目标”。
当你对公司年度计划做足功课，具备了翻译双方目标的能力时，说服也就变成一件水到渠成的事情了。
顺便提醒你，如果你要说服的不是老板，而是一位基层管理者，比如财务预算经理，你的准备工作要相应地做出改变——不是针对什么大目标、大计划，而是针对具体的办事流程。
不同的人关心的问题、看问题的角度不一样。比如，你的老板关心的是目标与战略，而基层管理者关心的可能只是自己的“一亩三分地”。为了说服他，你要琢磨清楚流程，郑重其事地订个会议室，充分展现你对他本人以及办事流程的尊重。你越郑重其事，对方就越能感受到他的权威被尊重了，就越容易支持你。
再来看B选项，搜集最佳实践，这也是事先要做的功课。最佳实践(BestPractice)是商学院经常使用的术语，指的是在某件事情上，那些最成功、最典型、最具可复制性的案例。你要说服别人，就要给他提供最佳实践，证明这件事不是你自己瞎想的，而是做了大量研究。
那么，怎么找到和目标相关的最佳实践呢？通常有以下几种渠道：
第一种，找找别人针对这个目标是怎么做的，以及怎么做成的。比如，你想说服你的老板在公司推行OKR,可以多给他讲讲谷歌、字节跳动、华为这些厉害的公司是怎么做的。它们都在用OKR,而且效果挺好。这样你的说服力就能增加不少。
第二种，发现一线的“炮火”，简单来说就是用户产生的行为和趋势，还没在公司内部引起足够的重视。这类信息对越高层的领导越有说服力一在他们不够了解一线的情况下，你突然向他们提供了和一线相关的信息，他们肯定会瞪大眼睛认真听你说，你说话的分量自然就提高了。
第三种，做"最简化可实行产品"(minimumviableproduct,MVP)O这是互联网公司研发新产品时使用的名词，指的是那些恰好可以传达核心设计理念的产品。当你希望推行一个创新方案时，你可以拿着MVP和领导商量：“我已经投入时间和资源把模型做出来了。”这样你的说服力就相应地增强了。
但从另一方面讲，用最佳实践说服的过程中暗藏陷阱：你不能因为手握很多资料，而把原本的说服变成一个人在“秀肌肉”。要克服信息偏差带来的优越感——越是手握雄辩的材料，说服的方式越是要就事论事——让对方觉得你只是做了一些基础工作，不会影响他的权威。
再来看C选项，我们还可以提前制定行动方案，并且承诺关键成果。让老板支持你去做某个具体动作，要比说服老板直接拍一笔预算给你来得容易。比如，你可以这么跟老板说：“根据我们以往的经验，要达到您想要的效果，只做线上的工作是不太够的，必须加上线下的工作。所以，我们想请主创团队跑十座城市，再拍三条视频，投放到这些渠道，您看可不可以呢？”
你没有直接跟领导要钱，而是跟他强调为达到效果需要做哪些动作。动作背后当然需要资金支持，但有了这些具体动作，老板决策起来就会容易得多，你的说服力同样也变强了。完成以上这三个动作之后，你在老板心目中即便不是一言九鼎，至少也是个值得重视的沟通对象了。
■动作二：凿穿心理防线前文提到，说服不是在一瞬间完成的。当一条陌生的信息拍到人面前时，人的本能反应都是防御和拒绝。若想说服别人，就要先让对方熟悉这个信息，凿穿他的心理防线。
具体怎么做呢？我认为主要是两个动作：吹风和慢熬。
吹风的意思是，在正式说服以前，通过各种非正式的方式向对方发射信号。说服不是什么“图穷匕首见”——时憋着不说，开会的时候拿出一个翻天覆地的大计划，吓人一跟头。越是大事，越要事前慢慢吹风。比如：
你要提请总经理办公室通过一个方案。但这个方案涉及研发部老张的核心利益，他可能会有不同意见。请问你应该怎么办？
A,强化会议的郑重感，在这种正式的氛围下，赌老张会顾全大局，通过提案。
B.提前和老张打招呼，摸清楚他的想法再上会。
结合吹风这个动作的要领，我们知道，老张如果反对你的提案，绝不会因为这个会议的正式程度就改变立场。他只会更加正式地反对你，而这种反对是无法挽回的。所以，你一定要在会前吹风。不仅对他一个人吹风，还要对所有可能对他有影响的人吹风。把中间派争取成赞成派，把赞成派变成配合派。吹风工作做得越充分，最后时刻的说服力就越强。
请注意，吹风的技巧，不是让老张同意你的方案，而是让老张充分发表意见，把他的意见融入你的方案。到了开会的时候，你要提及对方的贡献：“这个事儿是我们市场部负责的，但是研发部给出了特别重要的建议。”
你都这样说了，老张显然不会轻易反对你，因为这么做就是在反对他自己。
如果你觉得自己不善言辞，那要怎么吹风呢？你可以提前把方案发给对方，让对方看一眼，再面对面沟通。觉得当面说不明白的事情，你都可以放到文字里。而且在成文的过程中，你也可以强迫自己做更加深入的准备。
吹风是在事前积累力量，凿穿对方的心理防线。但如果对方还是没有被说服呢？
我先告诉你对方没有被说服的一个信号，就是找借口。如果他的回复是“行行行。方案放这里，我马上开一个会，回来聊”“我没啥意见，但是要征求王总的意见才行”之类的话，就意味着他没有被你说服，只是不想当面拒绝你而已。
很多人会以为，对方没说不行就是行了，这是大错特错。在说服这件事上，对方没说行，就是不行。
那么，在对方给出肯定答复之前，我们怎么把沟通的无限游戏继续下去呢？一今天不成，我明天继续去说服他；当场没有说服对方，我继续优化，把方案做得更好，直到我的方案被接受。这里面的窍门，叫作慢熬。
但请注意，“熬”不是一直强调“我要，我就要这样”，这样不仅不会说服对方，还会被拉黑。关于“熬”，正确的做法是挖掘一不给他回避的机会，立即请教：“这个方案，您觉得我应该怎么改善？我这样调一下行吗？我把这个先决条件解决了行吗？”
只要不断挖掘，就能挖掘出对方不同意的真正原因是什么，那他迟早会被“熬”同意。
■用新方案代替旧方案介绍完说服的要领以后，你可能发现了，刚才这些场景有一个共同点，就是对方心里没有成见，你只要说服对方接受你的新方案就可以了。还有一种情况是，你希望对方接受某个观点或者某个方案，但对方心里有成见，那他就会特别抵触你的方案，甚至坚决反对。这个时候，应该怎么说服他呢？
清先记住这个观点：每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需要。它来自《非暴力沟通》的作者马歇尔•卢森堡(MarshallRosenberg)，比如，我们每个人家里可能都有一位爱囤东西的老人，非要买快过期的食品。明明家里也不困难，还是要顶着八级大风去领免费的一斤鸡蛋，怎么都说服不了。
这个时候，我们先要知道问题的实质是什么。老人之所以抱着那个方案不肯撒手，是因为它体现了他的价值——顶着冬天的八级大风去领免费鸡蛋是在给家里省钱。所以，如果我们要说服他，千万不要告诉他这一斤鸡蛋不值得领，这么说就是彻底否定了他的价值，他肯定受不了。我们要做的，是给他提供一个更好的替代方案，帮他实现自我价值。
我们家也有这样一位老人，就是我外公。之前我们怎么拦都拦不住，后来我妈妈想了一个主意，成功地说服了他。她跟我外公说,“您看脱不花每天这么忙，根本没时间了解国内外形势。但她们做的又是教育事业，哪能不了解国家大事呢？您看您要不帮她一个忙,把每天《人民日报》《经济日报》上有价值的部分剪下来，让她快速了解最近的政策，好不好？”
这么一说还了得？我外公马上认认真真地开始读书看报，每天哪儿也不去，就在家帮我做剪报。他不再领那一斤鸡蛋了，因为他已经不需要靠它来证明自己的价值。我妈妈用一个新方案替代了他赖以建立存在感的旧方案。
很多时候，对方表现得态度强硬、难以说服，其实不是因为固执，也不是因为有利益冲突，而是对方在捍卫某种价值——可能是权威，可能是秩序，也可能是自己的感受。比如，我们前面介绍的猫头鹰型人，你要是没按流程来，方案他看都不想看。他捍卫的是什么？是秩序。再比如孔雀型人，你的方案本身他并不关心，但你讲方案的时候居然没提到他，那他就要跳出来抗议，他捍卫的是感受。
这个时候的说服，其实不再是一个沟通挑战了，而是一场心理战：我们需要预判每个人所捍卫的东西到底是什么。
我的一个朋友，在一家管理咨询公司工作，在给一家企业做管理咨询时，就某个业务的流程优化做了一整套方案。他是这方面的专家，而且是这家企业的高层一致决定请来的，方案做得也挺好，但就是有一位姓王的副总激烈反对，而且态度极其强硬。
我的这位朋友就很苦恼，挨个排除对方到底在捍卫什么。是权威吗？王副总是这个改革小组的负责人，我朋友非常尊重他。是利益吗？这个方案里他的利益并没有损失，原来分管的部门权力还变大了。直到有一天，在某次交流的过程中，这位副总对于某些话表现岀过激反应，我朋友才突然意识到，他捍卫的是他作为“老臣子”跟老板的关系。他无法接受居然有一个外人在流程优化这个问题上，跟老板谈得比自己深。
我们置身事外地看，这位副总捍卫的价值特别可笑。我这个朋友只是个外人，老板花几百万请他，就是来解决这个问题的，当然要花时间跟他讨论，而且也正因为他是外人，老板表现得很客气。
而这位副总是老板的老部下，彼此之间的沟通相对简单粗暴一些，他就有点不舒服，觉得自己长期以来一直对这个问题负责，老板沟通时为啥不这样？于是就陷入了自己的情绪里。
症结找到了，我这个朋友是怎么说服这位副总的呢？他说：“我没法说服他，因为他捍卫的是他和老板之间共同奋斗多年的兄弟关系。但我可以用一个方式来让他支持这个方案。”
他找到老板说：“这个方案如果想要推行好，长期来看，还得是王总他自己吃透这个方案，对您的战略思想充分了解，因为我们咨询公司迟早都会走的。虽然您和王总已经合作很长时间了，但为了咱们的方案能真正落到实处，您看看要不要抽个时间，您哥俩别在办公室，找个地方单独好好聊聊？”
老板都是高手，一点就透，当天就请这位副总喝了顿大酒。第二天再开会，副总对方案就没有任何意见了，因为他已经确认了自己和老板之间的关系。
说到这儿，你就能参透一句老话的含义了：“阎王好见，小鬼难缠。”如果小鬼的价值被忽略了，那他当然会表现得难缠。相反，要是阎王见不见由小鬼说了算，小鬼的价值就得到了充分的体现，那他就不难缠了。
你尊重他的价值，他就成全你的方案。
■上个台阶：可视化我们再来看一个说服力的终极武器：可视化。
比如，你想推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压的问题，第一种说服方式是给他看一张Excel表，密密麻麻的各种数字，还有一种方式是直接拍一张仓库的照片，画面里满是摞成10米高的库存书。后者的这种视觉冲击力，就比干巴巴的数字有说服力得多。
我从“得到高研院”的同学陈光健身上，学到了“可视化”的一个妙招。当时，陈光健想挖一位高管，总是挖不来。最后，他想到一个办法，就是把自己的办公室腾出来（这间办公室正对着黄浦江，视野开阔，非常漂亮）,然后把那位高管请到公司里，一路参观介绍，参观的最后一站就是那间办公室。
对方问他：“这地方寸土寸金，怎么还空了一间？”他说：“这原来是我的办公室。从今天起，就是你的办公室了。来，钥匙给你。你什么时候来，什么时候就能用这间办公室了。”
这位高管就这样被挖来了。
陈光健打动对方的原因，首先当然是期权和工资给到位了。但这些条件，都不如这间办公室带来的冲击大。因为它是当下可以被看见、被感知的。这就把对方卷入了一个具体的讨论中——当站在这个风景极佳的办公室里，想象在里面工作的感觉时，他就很难拒绝老板的邀请了。
你看，说服的条件没变，只是增加了一个可视化的工具，说服的力度是不是就强了很多呢？
■花姐给你划重点1.通过强准备，让自己在说服的沟通场景中不再人微言轻。
2.通过吹风、慢熬，逐渐凿穿对方的心理防线。
3.如果对方心里有成见，怎么也说服不了，我们就要想想，一定有什么他捍卫的价值投射到了原来的方案里。那么我们就要把那套价值融入我们的新方案，通过这种方式说服他。