请你带着这些问题阅读:
假如你是一个领导，有一项业务操作已经教过下属两三次了，但他还是会犯错误，这时，你会怎么跟他说？
假如你带的团队来了个新人，你交给他的任务，快到交付时间了，进度才过半，这时，你会怎么做？
假如你要重新辅导这位下属，打算怎么跟他讲？
沟通是管理的浓缩。
山姆·沃尔顿
来，说实话，上一次你觉得自己在沟通中失去了风度，表现得抓狂，是什么时候？
我先说：每次试着教别人干活儿的时候。而且经常以这句话告终：“算了算了，你让开，我自己来吧。”
教别人干活儿，即辅导，是沟通中的一种特殊类型。它包含很多层意思，比如培训带人、传授手艺、纠正动作，等等。但我们对辅导通常有这样的误解：“辅导人不划算，有这工夫，我自己早就干完了。”或者：“教会徒弟饿死师傅，把别人教会了，我自己怎么办？”所以，职场中的辅导很多纯粹是靠觉悟在支撑。
但我想请你从另一个视角思考：上级是怎么看待辅导的？上级当然希望你能把自己的能力传承下去，让组织发展壮大啊。很多时候，上级给你布置辅导人的任务，不仅在考察你的能力，还在考察人品——既然只有你干得好，别人接不走，你又谁也瞧不上，不乐意辅导，好吧，那你就一直在这个岗位干下去吧。要是上级有了这种印象，你今后可怎么升职呢？
所以，请允许我提醒你，如果你未来想担任更重要的岗位，除了本身的业绩，还要加强自己的辅导能力。可以说，辅导就是晋升的前道工序』学会在辅导中的沟通方法非常重要，它将成为你职业生涯的一个“赛点”。
■准则：教行动方法，不教价值观怎么开展辅导工作呢？
只要你开始带团队，哪怕手下只有一个人，你都可能遇到这样的困惑：
“我明明是在教你做事，为你好啊，为什么你还不高兴呢？”“我明明是在教你沟通，为你好啊，为.什么你还躲着我呢？”“我明明是在教你这个效率更高的方法，为你好啊，为什么教了几次都学不会呢？”
“为你好”却总是“出力不讨好”？请注意，之所以会有这样的困扰，是因为你违背了职场辅导的一大准则：辅导人的时候，不要教价值观，只能教行动方法。
做辅导时，我们经常不由自主地开始教对方应该怎么对待工作、应该有怎样的人生观，甚至还会带上最招人讨厌的那句话：“我年轻的时候……”这都算是在教价值观。即便这样辅导是出于好心，我们还是忽略了两个问题。
第一，我们并不知道对方的真实想一我们在那儿大谈特谈人生经验、“年轻时候的我”，结果对方压根儿就不认可，或者连今天的我都瞧不上一种辅导又有什么用呢？还记得那个经典的提问吗：“每当我想作为过来人讲两句的时候，就得想想，人家让我过来了吗？”
第二，这样的辅导也是无法度量的。说了老半天，对方也点头如捣蒜，但我们还是没法确定到底教会对方没有。下次遇到这个问题，他还是老样子，我们是不是会既愤怒又失望？像这样的沟通，几个回合以后，双方关系自然会恶化。
我们说别教价值观，并不是因为它无关紧要；恰恰是因为它太重要了，所以辅导才不能停留在理念层面，必须落实成行动方法。这样才能做到“真教真会真变化”。
比如，作为老板，你经常教导员工“要以用户为中心”。假设一个用户非常着急地要求退货并且赔偿，接待他的员工按说当场就该赔偿。但员工有这个权力吗？如果赔了，回来财务能核销吗？如果不能核销或者核销周期漫长，月薪6000元的员工在一笔金额超过3000元的赔偿面前，又要怎么以用户为中心呢？
显然，价值观辅导的作用是不够的，必须配上行动方案一很多餐厅负责人会在辅导时说明，每个服务员都有给顾客免单的决定权。这样的辅导，在传达“用户体验为上”价值观的同时，也解决了“员工应该怎么做，可以做到什么程度”的问题。
再比如，每所学校都会告诫教师要“重视学生上课体验”，但这对于一名刚刚从大学毕业的新老师来说近乎无效。因为，无论新老师多么认同这个观念，他都没有能力和经验把观念转变成自己实打实的教学成果。而我在一所著名的中学，北京十一学校，见到了对这个问题的辅导方案。他们就没有停留在价值观层面，而是进一步落在行动方法上。比如，仅仅是老师怎么写黑板板书这一件事儿，十一学校就总结了数条行动方法：
•检查板书字号大小。确定坐在最后一排的学生能看清楚。
•利用（黑板）上半部分。只有确定后排的学生不会被前排的同学挡住时，才使用下半部分。
•列出上课计划。将要讨论的问题写在黑板上，这样，当你对这些问题做出回答时，学生仍然能够看到问题。
•在黑板上写字，背对着学生时，不要再讲课。
•尽量课前在黑板上写好板书的内容，以使学生对将要上课的内容大纲有个大致了解。
•将学生的话写在黑板上。
•让学生有机会在黑板上写字。
•慎用黑板擦。在擦去学生所说或所写的观点之前，进一步强调这些观点的价值。
你看，这是不是比对老师说教“重视学生上课体验”要可行得多?这些方法不仅能够落地，还能透明化地检査，更重要的是，辅导一次就能管用。所以我们才说，教行动方法，不教价值观，是辅导的基本准则。
了解辅导的基本准则后，我们再来看具体的操作要领。根据公式，它需要完成以下几个动作：
辅导=植入目标+发现盲区+实战演习
■动作一：植入目标
植入目标是给对方一个正向的拉力，这是启动辅导的前提。我们来看下面两句话：
你不对，我来教你。
你可以更好，我来教你。
说后面这句话时，对方更容易听进去接下来的辅导，对吧？如果我们一开始就是针锋相对的态度，不管是不是出于好心，给对方最直接的感受就是“没事找事，乱挑刺儿”。但如果我们事先给对方植入一个目标，告诉他往这个方向走更好，并且对方也认为自己配得上这个“更好”，想变得更好，那他会觉得我们是在帮助他成长，也会更加愿意接受辅导。
这是植入目标的价值。“植入”的方式有很多，可以跟他谈职业规划，谈对他的期待，也可以谈公司的大盘子……总之，要给对方他想要的东西。我要特别提醒的是，植入目标不能想当然地“为他好”，一定要思考：这个目标到底是我觉得对方想要，还是对方真正想要。
很多家长在辅导孩子时总说：“你要好好学习，好好学习就能考上好大学，上好大学就能有好工作。”这是不是目标？当然是，但这是不是孩子的目标？不好意思，还真不一定是。有太多生活经验告诉我们，很多孩子从小就觉得自己是在给父母读书，是在完成父母交给自己的任务，而不是自己打心底里有动力。是不是对方的目标，不要“我觉得”，得要“他觉得”才行；最起码是我们共同的目标，这样才能开启辅导。
举个例子。组长、组员闹矛盾了，你作为部门领导，想教组长怎么带队伍，当然可以说：“你这么批评人不对，正确做法应该是这样。”但你还可以看看接下来这种说法：“你现在带5个人的团队，这么干挺好。但是将来带30人，甚至300人的团队，肯定得换个方法。你要是想进步，想带大团队，我来教你一下，批评人也是有讲究的。”
像这样事先给组长设计一个他无法拒绝的目标（带领更大的队伍）,你之后的辅导就可以更加顺利地推进了。
■动作二：发现盲区动机问题解决了，第二个动作是发现盲区一辅导要起效果，我们不能只知道他不行，还要知道他到底哪里不行一具体哪里不行，就是对方的能力盲区。
你肯定听过一句话：“如果你有什么不懂的，随时来问我。”很友好，对吗？不好意思，这其实是发现盲区的“反面教材”。看起来很开放，也很友善，但事后对方往往就杳无音讯了。这是因为，那些最需要辅导的人其实并不知道自己哪里不懂，哪里理解错了。所以，要么不会来，要么闯了祸才来。泛泛地抛出一句话，坐等对方找过来辅导，显然不符合实际情况。我们需要主动出击。
这是不是意味着我们要对对方的盲区先做出主观判断呢？也不是。对于同一个失误，致使其产生的原因可能完全不同。比如，同样是绩效评价表交得晚，有人可能是不重视，觉得这事不重要；有人则是指挥不动团队，没法给下属打分。同样是忘记给客户发邮件，有人是没意识到这是他的责任，有人则是业务能力不强，还有人仅仅是不知道如何利用更好的职场写作技巧与客户沟通……我们自己拍脑袋想答案，显然是行不通的。
主观判断行不通的话，我们又要怎样定位失误的原因，发现盲区呢？
答案是一则口诀：“我做你看，你做我看”。举一个非常直观的例子。团队来了新员工，你“哐哐”给他说了5小时。但从对方的角度想想：他初来乍到，尚未形成一套自己的认知框架，根本没法吸收你高强度的输出。
这个时候，正确的做法应该从“我做你看”开始。先来做一个简单的沟通：“欢迎你，来，我告诉你上手的第一件事是什么。”手把手带他走一遍流程，让他旁观你做事的过程。
然后放手让他去做。在对方自己做的过程中，观察他在哪里卡住了，这通常就是他的盲区，在此处针对性地予以辅导，效果才会好。
换句话说，我们应该通过观察、探寻的方式，在对方的行动中发现盲区所在。
而我要在这个步骤里提醒你，当你在职场上发现对方暴露出的问题时，应该先默认他是不懂、不会，而不是他的意愿和态度出了问题。比如：
他不是对客户不负责，而是没有人跟他讲过怎么完成服务的闭环,
他不是故意拖延，而是没有人跟他讲过怎么做时间管理，
他不是没用心准备，而是没掌握写提案的方法；
······
这是对他人最善意的“揣测”。当你带着这种善意岀发，你就不需要分心去搞心理战术，去揣摩对方是不是故意在陷害我，对我有什么阴谋。你可以完全将注意力聚焦在他的能力盲区上，对他给予相应的辅导。
■动作三：实战演习接下来，要进入辅导的第三个动作。事实上，辅导过程中经常会出现“你觉得自己讲清楚了，对方也觉得你讲清楚了，但回去一干，全白说了”的情况。因为，观念懂了和真会上手是两码事。
讲一则“得到沟通训练营”里同学的真实故事。这位同学当年从军校刚毕业时从事飞机维护工作，花了大半个月时间接受培训，将各种流程和规则背得滚瓜烂熟。有一天领导说要考察他的技能，这位同学就按照背好的规程，绕着飞机自信满满地介绍了一遍。
结束以后领导笑着说：“飞机都检査完了？”说罢带着他绕飞机重新走了一圈。过程中，这位同学发现了松开的螺丝钉、几个拔出来的电插头，还有不应该出现在设备舱里的杂物……他这才意识到，背得再熟也没用。跟着领导实际走一遍，飞机维护的能力才真正长在了自己身上。
对这位同学来说，这次辅导的印象可能要比他接受大半个月的培训来得深刻。
而对于领导，或者对其他有辅导任务的人来说一他们需要在实战演习环节一遍又一遍地陪对方干一件自己早就会了的事，其实很容易产生厌烦情绪，进而想大包大揽地替对方把活干了。这个时候要特别区分清楚：辅导是你的责任，但活儿可是对方自己的。不能因为你已经辅导多遍，就想着替对方把事情摆平了。所以，在实战演习环节，我建议你打开一个“结界”'，在结界里专心完成辅导工作。
我特别喜欢-结界”这个词。在魔法世界里，魔法师可以用魔法营造出一个小的空间,跟外界暫时隔绝开来。这个小空间更纯粹、更安全，我们可以置身其中，沉浸式地解决问题。不仅是沟通，只要你想沉浸式地解决某个冋题，都可以给自己制造一个“结界"。
这个结界可以是时间层面的，跟对方说：“来，今天工作完成之后,我们专门花点时间做个复盘。”它也可以是空间层面的，比如这么说:“来，咱们现在到会议室里面，把这个问题单独讨论一下。”
如果你实在忙得没法打开时间或空间的“结界”，你至少可以在辅导开始前铺垫一句话：“来，你现在把手头的事放下，咱们不差这5分钟，我来跟你说说怎么把你现在做事的方式优化一下。”单凭这样“声明，你就成功制造了隔断，把辅导从日常工作中抽了出来。
我们知道，做事是以交付为目标的。不管谁做、以什么方式做，只要交付就算完成了。但辅导是以成长为目标的，必须让被辅导的人获得能力上的成长。而我们在实战演习环节经常会犯的错误，就是把做事和辅导混在一起，只想着交付结果，忘了辅导的初衷。所以，能不能学到东西其实全靠对方的悟性——悟到了就是悟到了，没悟到，这件事就过去了。
在实战演习环节打开“结界”，其实是在唤起对方的注意，让对方感受到你关注的是他的成长，而不是只想让他把活干好。那么，不光我们自己的辅导会因为没有外界干扰，达到更好的效果，对方也会因为体察到你的善意，矫正错误，获得成长。
从植入目标、发现盲区一路走到这里，我们的辅导工作其实已经很完善了。但还有额外的一步，是特别顶尖的辅导者才会走的。它简称为AAR（afteractionreview,行动后回顾）,是美国陆军完成一项任务后的复盘方法。
过去我们的复盘方式大多是总结缺点和优点，保持优点、改正缺点。问题在于，我们面对的场景和挑战有很大差异，这次不该做不代表下次不该做，复盘的价值因此非常有限。
但AAR没有局限于分析哪里好，哪里不好，它更关注我们当时的思考过程。AAR的操作，关注的不是事情本身，而是要让下属面对上级问出这个问题：当什么什么发生的时候，你是怎么想的。这就像是电影行业特别常见的培训方法——拉片子，老师带领学生一分钟一分钟、一帧一帧地看某个镜头为什么这么处理，为什么某一处要求演员这么表演，这些过程你当时是怎么思考的……学生就能明白，一部好电影里头的门道居然这么深。
更关键的是，拉片子没有总结一些僵化的规则，比如到了几分钟就必须进入髙潮，或者什么场景下演员就必须哭等，它教的其实是思考方式。这对被辅导者来说，会使他受益一生。
■上个台阶：选对人与淘汰人在辅导这个场景里，我再送你两句话：
选对人，比辅导人更重要；
淘汰人，也比辅导人更重要。
人和人之间的价值观有很大差异。但价值观很多时候不是辅导出来的，而是筛选出来的。比如，你招聘到一个已经30岁，甚至40岁的新员工，认为自己可以用公司的一套价值观轻轻松松地将他“改造”，那么你也太天真了。
与其大费苦心地做辅导，不如在此之前，即在面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观的人筛选出来。
举个例子，有家初创公司的价值观里有一条叫“allin”，也就是推崇拼搏精神。他们在面试一些关键岗位的时候，会有意把时间设计在晚上11点。这就是在向候选人传递信号：如果对方认为生活品质高于工作，过了下班时间，老板最好连消息也别发过来，那他可能连面试都不会来参加了。
我们不评价这个方法的对错，但它在筛选价值观上至少是有效的。
当然，面试只能看个大概，很多人是一起工作了一段时间后才发现观念不匹配。这个时候，你作为一个带队伍的人，就要想想上述第二句话，淘汰人，也比辅导人重要。
很多领导觉得不好意思，不忍心淘汰人。但是我要提醒你，这对那些胜任者来说是不公平的。因为他们大概率每天都在“被拖后腿”，四处救火，还要负责善后。所以，如果不会淘汰人，这不是善良，而是一个管理者能力的缺陷。
■花姐给你划重点1.辅导是教对方具体的行动方法，而不是价值观。
2.辅导分为植入目标、发现盲区和实战演习三步。完成这些动作以后,你就可以顺利完成辅导工作，营造一个好的沟通关系。
3.如果你还想进一步成为更好的辅导者，可以用“行动后回顾”的方式，帮对方复盘思考过程。
◎传统培训课上，教练采用的口诀一般是“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”。由于我们大多数人不是专职教练，哪怕倾囊相授，对方可能还是没法一下子吸收。故这里与传统的口诀有所区别，从“我做你看”入手，在“你做我看”时发现盲区。