请你带着这些问题阅读:
哪些矛盾是我们应该调解的？哪些是我们不应该调解的？
在调解矛盾时，怎样让对方从情绪中恢复过来？
矛盾双方要求我们评理时，我们应该怎么办？
不带评论的观察
是人类智力的最高形式。
——克里希那穆提
很多人把这一节介绍的“调解矛盾”看作一场非常困难的沟通。我们可能都有过这样的经验：原本是想解决双方矛盾的，一不小心却成了“挑拨离间”，最后弄得“两头不是人”。躬身入局，结果“深陷漩涡”，这种事情在调解别人的矛盾时一点都不罕见。
没错，我们发起这类沟通时，特别容易一头扎进去，把对方的冲突当作我们自己的事。但真正有益于冲突解决的做法不是这样的。如果你看过《被讨厌的勇气》这本书，就知道“个体心理学”创始人阿尔弗雷德•阿德勒(AlfredAdler)有一个非常重要的观点叫作“课题分离”：
我们必须从“这是谁的课题”这一观点出发，把自己的课题与别人的课题分离开来，不干涉他人的课题……仅此而已。
阿德勒认为，一切人际关系的矛盾都起因于对别人课题的妄加干洗,或者自己的课题被别人妄加干涉。举个简单的例子。很多家长希望自己的孩子学习好，总是坐在孩子旁边盯着他学习。但是,孩子能不能全身心投入到学习上，从来不是家长的课题，而是孩子自己的课题。
你可能会问：“我作为家长，难道眼睁睁看着孩子不好好学习吗？”肯定不是，课题分离并不是要放任孩子不管。家长当然可以帮助孩子，给他教育资源；也可以影响孩子，对他言传身教。但要是家长强行干涉孩子的学习，甚至让他为你而学，那孩子便会欺骗，甚至报复家长。
如果我们理解了课题分离的内涵，对别人的课题不妄加干涉,那么就会发现，需要我们调解的矛盾其实没有那么多。对于绝大部分找过来叫我们评理的人，我们都可以这样回复：“不好意思，我实在没有资格，也没有能力做这件事。”
当然，也有很多矛盾确实是我们的课题。比如，对于一位男士来说，家中的婆媳矛盾就是无可回避的课题。这样的矛盾应该怎么处理呢？
■不是解扣，而是补网先来看一种特别常见的处理方式：“解扣”。从字面意思上理解，就是在两个人闹矛盾、心里结成疙瘩时，我们作为第三方把这个疙瘩解开，让他们可以和好如初。以刚才提到的婆媳矛盾为例，“解扣”就是一面跟妻子说“你别跟我妈一般见识”，一面又跟母亲说“你儿媳妇可孝顺了，快别吵了”。调解效果自然可想而知。
在我的生活经验里，成年人若是起了冲突，想要通过“解扣”来恢复原状基本是不可能的。这就好像摔碎了一个花瓶，勉强可以修修补补，但也就是糊弄远处的人，从近处看，花瓶还是满身裂纹。
这是不是意味着，调解矛盾本身就是一项无法完成的任务呢？其实不是。我们可以用“补网”的思路去解决矛盾。
想象一个以你为中心的社会网络,里面可能有各种各样的节点，节点之间也有关联。“补网”的意思是，你作为网络中心，只要加固好你自己和矛盾双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离。还是婆媳矛盾的例子，“补网”的思路不是冲上去两边劝和，而是分别加固你与妻子、你与母亲的关系。
现实中，只要你与她们的关系足够好，婆媳关系就不会坏到哪里去，因为她们双方都要顾及作为中心节点的你的感受。至于她们能不能和好如初，回到上述关于课题分离的讨论——这是母亲和媳妇需要解决的课题，你就别掺和进去了。
让我们从课题分离的视角，来看看出现回避不了的矛盾时，补网的具体方法有哪些。根据下述公式，我们一个个介绍：
调解矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善
■动作一：处理情绪
矛盾之所以会产生，其实是因为眼下双方都按捺不住自己的情绪。这个时候跟他们去讲道理，肯定是行不通的。作为调解者，我们首先要处理矛盾双方的情绪问题。情绪被消化干净后，致使矛盾产生的真实原因才会暴露出来。
猛兽一般的情绪要如何降服呢？我认为，首先要引导对方尽可能地倾诉，先让对方说痛快了，甚至说累了，这是沟通的起点。英特尔公司前CEO安迪•葛洛夫(AndyGrove)有句名言:“我们沟通得有多好，并非取决于我们对事情述说得有多好，而是取决于我们被了解得有多好。”深陷情绪风暴的当事人，特别需要这种“被了解”的感觉。
其次要接纳对方的情绪，这是为了获取对方的信任，让他觉得你是站在他的立场上考虑这个问题的。
最后要做一个非常重要的动作，制造“认知失调”。简言之，就是把对方的情绪彻底掀翻在地上，告诉他这个情绪没有价值。当对方下意识里以为的和事实产生偏差，即“认知失调”时，他会短暂地停顿片刻，尝试厘清两者的区别。这个片刻是一个黄金干预点，就是双方沟通的切入点。
来看具体案例。假设你是一家公司的部门主管，你的两个下属小杨和小王闹矛盾了。小杨在公司公开表示：“以后我跟小王，有他没我，有我没他。”刚好你要组织团建，因为小王参加，小杨就特别坚决地表示不去。作为小杨和小王的上级，你要怎样调解团队里的矛盾呢？
这是带团队的领导经常会遇到的问题，我给你讲讲一位领导实际的处理方式。
这位领导把小杨叫进来问他：“听说你今天情绪挺激动，心情不太好，遇到什么事了？”小杨自然是滔滔不绝地说了一番小王有多不靠谱，自己有多生气。领导听罢回复说：“是这么个事吗？我听说的好像不是这个情况。今天晚上团建，你说你坚决不去，我觉得你是不想跟我一块儿吃饭吧？”
对小杨来说，这就是一个“认知失调”。他在停顿片刻后肯定会极力否认：“不是这么回事。”而领导接下去说的话，小杨就会高度集中注意力倾听。这就像电影中气势恢宏的大场面开始前，都会有一个平静的空镜头来调动观众的注意力——正是领导给小杨植入一个新想法的好契机。
到这里，处理情绪的几个连续动作算是完成了。此外，我们要特别注意两个事项。
首先，为避免情绪升级，沟通过程中尽可能不要评价另外一个当事人。在小杨拒绝参加团建的例子里，领导跟小杨谈话，肯定不能附和他去评价小王。
比如，一种常见的说法是：“你说得很有道理，他这么做，是有点不合理。”如果明天他们两人和好了，或者小杨跟自己的好朋友一说，这话没准儿会传到小王耳朵里。而且，这般附和，完全跟小杨站成了“统一战线”，后续就很难制造“认知失调”了。
还有一种常见的说法是：“你误会了，小王其实挺好的。”在场的小杨会认为领导是在否定自己，立马反驳道：“我没说他不好，我就是不能接受他的工作方式。”不仅如此，小杨还会觉得领导是站在对头那边的。在他听来，领导后面说的所有话都带上了立场，不再有任何可信度。
在我们处理情绪的过程中，另一方当事人的存在其实会对这场沟通产生特别严重的干扰。如果出现我们对另一方的评价的话，就极有可能调动对方的情绪，违背我们安抚情绪的初衷。这是需要特别注意的一点。
其次，制造“认知失调”不是全盘否定对方，而是指出对方认知里的一个盲区。还是刚才的例子，领导说“你是不想跟我一块儿吃饭吧”，指出的正是小杨考虑欠妥的地方——“脑子里只有跟小王的矛盾，忽略了一起去团建的，除了小王，还有我，还有别人。”
■动作二：重建目标趁着对方在“认知失调”后短暂的“空白期”，我们要在他的头脑里植入一个新东西。这是调解矛盾时可以采用的第二个动作：重建目标。
人处于冲突中时，通常会把关系感受作为第一目标：“我要公道，要对方给我道歉。”这显然是他尚未走出情绪的反应。我们要做的，就是帮他找到真正的目标。
在上文的例子中，小杨非要小王给他赔礼道歉。你作为领导,在调解过程中可以这样说：“好，咱们做个假设，假设现在小王已经给你赔礼道歉了，不就是5秒钟的事嘛，现在，这5秒钟过去了，你想要什么？”
还在情绪中的小杨肯定没想过这个问题，那你就可以继续跟他沟通：“我觉得没想过是不对的。我们跟别人的关系，我们自己的发展，我们自己的幸福生活，肯定不是寄托在那5秒钟上面的，肯定要有下一个目标。来，你现在静一静，咱们把目标排排序。”
这就是把小杨从“让对方道歉”的固执想法中拽出来，重新建立目标的过程。当然，除了上述做法，我们还可以这样问小杨：“除了收入，你来这个公司肯定还有一个目标，你还能想起这个目标是什么吗？”对方可能会给你一个答案。“那你觉得小王这个人是好是坏,跟你原来的目标有关系吗？”大概率没啥关系。“那按照你这个目标,你愿意陷在处理复杂人际关系里面吗？”问到这里，大部分人就会意识到，自己不愿意，也不应该这么做。
这一串提问的特殊之处在于，它们都是封闭性的提问，明显地区别于沟通的开放性原则。原因很简单，我们是为了把对方既定轨道上的既定目标逼问出来，这容不得一点儿发散。而在重新看到目标后，他就会立即认识到，眼前这件叫自己大动肝火的事情其实轻如鸿毛。
将军赶路，不追小兔。这个环节我们要把所有的精力都聚焦在重建目标上，帮助对方尽快从冲突中脱身出来。
■动作三：最小改善至此，对方很可能已经慢慢恢复理智了。但请注意，这并不是“补网”的全部。我们还要再“打个结”，把冲突的网眼真正补住。
我们在上个环节通过一连串的提问，帮助对方重新明确了自己的目标。但是你可能已经发现了，这个目标往往遥远深邃，在某种意义上堪称终极目标，对一个人消化眼前的情绪其实并没有多大的帮助。
还是上文的例子，作为领导的你，在帮助小杨找到目标后说了这样一句话：“为了让你10年后当上得到App的CEO,请你现在不要计较与小王的矛盾。”从小杨的角度看，他显然没办法把这个长程的目标和自己眼前的行动联系在一起。
这时候，我们可以为对方设计一个最小化的改善动作，方便他立即投入行动。这样就能把对方送回原来的轨道。
没错，我们设计最小化改善动作，是为了让对方回归正常的工作、生活状态。所以，一定不能把对方的注意力再拉回矛盾冲突之中，比如这样回复：“你看，这目标也找到了，对吧？咱胸怀大志，回去吧，跟小王和好吧。”对方就很难从矛盾的漩涡中抽身了。
正确的做法其实很简单。你可以说：“小杨，正好我手头有个项目，需要处理一个文件。这件事你最拿手，要不这两天你帮我一下吧？”小杨就会全身心地扑在眼前的工作上，回到行动的状态。
生活中的冲突也是同样的道理。比如，你身为儿子/丈夫，可以在婆媳产生矛盾时为母亲设计一个最小化改善动作：“我最近身体不太舒服，特别想吃您给我做的饭，您能不能每天帮我调理下饮食？”这个请求一出口，你的妈妈每天都要变着法子为儿子烹饪美食，根本没心思再跟儿媳妇干仗。这样，她就从眼前的冲突里抽出身来了。
当然，我们在这个步骤中还可以尝试进阶的方法，引导那些思路开阔的人自己说岀最小改善的计划。像这样问他：“接下来你想立即着手的事儿是什么呀？”如果对方制定的计划和你的想法没有实质上的矛盾，鼓励他尽快行动就可以了。对方会因此更有掌控感,更积极地投入行动。
我曾听“得到沟通训练营”的一位同学讲过一个事例。他的妈妈是广场舞队的队长，经常和退休的朋友、邻居们一块儿跳舞，一块儿表演节目。如果你有类似经验的话应该知道，“三个女人一台戏”，更何况几十个阿姨呢？所以，广场舞队经常会出现矛盾。
这位同学的妈妈在调解矛盾方面就非常有一手。她会引导起冲突的队友去想：“咱们来跳广场舞是为了什么？目的只有一个，那就是锻炼锻炼身体.让自己高兴啊。那谁能决定我们高不高兴？是对方吗？还是自己呢？”
经过一番追问，闹矛盾的阿姨意识到，自己不应该陷在人际矛盾甲：明明是为高兴来的，最后反而不高兴了，这不是得不偿失嘛？紧接着，这位同学的妈妈会为对方设计一个行动，像这样说：“咱别光说这个，说点高兴的。下周就要演出了，你纱巾准备好了吗？今天我陪你上街去，咱挑个最好看的，下周好参加演出。”让对方赶紧进入下一个事件，回到原有的生活轨道上去。
这位阿姨短短几句话，就把调解矛盾的几个关键动作，重建目标、设计最小化行动等跑通了。
■上个台阶：如何预先规避矛盾调解矛盾是一项非常艰难的沟通，走错其中任何一步都有可能“引火上身”。我在这里想强调的是，只要掌握“规则前置”的方法，我们就可以预先规避矛盾。
以“矛盾高发地”，我们的婚姻生活为例：感情再好的小两口也会遇到各种各样的冲突。为了防止冲突升级，夫妻俩可以在谈婚论嫁，也就是双方期待值最高的时候，把规则确定下来。
比如，我知道的一个很好的规则：我的一对夫妻朋友约定，两人起冲突时，翌日早晨先起来的那个人要替对方挤上牙膏。这不是在道歉，也不是在求和，而是通过这个举措释放“事情已经过去了”的信号。双方只要有这种小默契，发生大冲突的概率就不会太高。
同理，在职场上，如果你不想成为一个天天当“和事佬”的上级，也应该提前制定好规则。
“有问题当下、当面跟当事人提，不允许通过第三方传话，传话会被公开问询”就是我们得到团队的规则。你肯定听过一•句俗语：“来说是非者，必是是非人。”事实上，在组织内部严肃处理背后说坏话的问题,就可以防范绝大多数的人际关系矛盾。
■花姐给你划重点1.调解矛盾不是解扣，而是补网；以自己为中心节点去修补你的社会网络。而且，在调解矛盾之前，你要真正做到课题分离。
2.调解矛盾的过程，也是帮助对方回归正常生活轨道的过程。要先处理对方的情绪，给他制造一个认知失调。对方会在这个空隙中，从闹矛盾的情绪和状态里走出来。
3.紧接着，帮助对方重建目标，为他设定一些最小化的、可以立即启动的改善动作。这些都有益于对方进入平和、积极的新阶段。
◎（日）岸见一邙、古贺史健：《被讨厌的勇气："自我启发之父”阿德勒的哲学课》，梁海译，机械工业出版社2015年版。
◎推荐你学习得到App的《郑路的社会网络课》。郑路教授认为，网络枸成了我们身边的万寧万物，社会网络作为一种全新的视角和方法，有助于我们重新理解日常生活现象，改变我们看待世界的眼光。