逆商的CORE四维度
逆商是由CORE四个维度构成的。CORE是Control（掌控感）、Ownership（担当力）、Reach（影响度）、Endurance（持续性）四个英文单词的首字母缩略词，源自第3章所写的研究过程（见表4-1）。正如你的力量、速度、协调能力和智商可以决定你在网球场上的得分一样，CORE四维度能够决定你的总体逆商。然而，在网球场上的得分不能说明为什么你得到了那个分数，也不能说明你需要做什么才能进步。同样，虽然你的总体逆商很重要，但也不能说明为什么你的逆商处于高、中或低水平，更没有告诉你需要做什么才能提高逆商。因此，你必须更加仔细地研究CORE，以充分了解自己的逆商。
表4-1 CORE的构成 [1]
掌控感
掌控感探究的问题是：你觉得自己对于不利事件的掌控有多少？请注意，这里的关键词是“觉得”。对于某个特定情形的实际掌控力几乎是测不出来的。掌控 感则重要得多。
逆商的这个维度是塞利格曼乐观理论的一个极重要的反例和补充。虽然相关研究大力支持这个维度的内容，但是塞利格曼的理论没有充分说明掌控感对于应对逆境的方式会产生什么样的影响。掌控感不仅会直接影响自主能力，也会影响逆商的其他维度。
生活中常有人坚定地说“你做什么都没有用”，但就是有人改变了历史。当莫罕达斯·甘地决定用消极抵抗的方式来对抗英帝国的时候，他并没有正式的权力。他只是个“小个子棕皮肤的人”，带着坚定的使命感和为同胞争取正义的决心。英国对印度数百年的殖民统治引发了普遍的无助感，甘地时代的绝大多数印度人的做法只会认命。
甘地针对英国人的所有抗争都取决于一件事，就是他能改变印度人民面对压迫的掌控感。虽然甘地刚开始进行抗争时没人相信他会成功，但是他用实际行动证明了独立和正义是可以实现的。他转变了想法，然后把想法变成现实。
掌控感非常强大。没有掌控感，就没有希望和行动。有了掌控感，生活得以改变，使命得以完成。在掌控感普遍缺失的情况下，如果甘地也缺乏掌控感，那么印度及其近十亿的人民如今仍可能受英国的统治。
要想拥有掌控感，首先就要坚信“任何事情都能做到”。对于下面这些人也是如此：
帮助岌岌可危的公司扭转局面的管理人员；
挑战高难度课程的学生；
不被世俗观念影响的领导者；
在根深蒂固的官僚主义面前仍能创新的老师；
自愿打击吸毒和黑社会的邻居；
在一片拒绝声中找到买家的销售人员；
肩负起超大型公司使命的企业家；
不断在摔倒中爬起来并继续尝试的学自行车的孩子；
想要引发变革或有所提升的人。
从一开始，没有掌控感，就做不成任何事。
因此，逆商较低的人与逆商较高的人在这个维度上的差别是相当大的。逆商较高的人对于生活事件的掌控感就比较强。因此，他们会采取行动，而这样做反过来又会增强掌控感。逆商较高的人更有可能会向上攀登，而逆商较低的人更有可能会扎营或放弃。自我实现的预言（self-fulfilling prophecy）是真的。
在掌控感这一维度上得分低的人可能会这样想：
这超出了我的能力范围；
我对此无能为力；
没用的，这是以卵击石；
胳膊拧不过大腿。
而逆商较高的人在同样的情况下就会想：
哎呀！这真难办！但我见过更难的；
我肯定能做些什么……我绝不相信自己在这个情况下无能为力；
总会有办法的；
不冒险就无所得；
我必须想个办法……
在这些例子中，你也能感受到高逆商的人的韧性和决心。高逆商的人比较不会感到无助。好像有一股强大的力量保护着他们，让他们不会感到绝望。就算只有很弱的掌控感，也会对其之后的行动和想法产生巨大的影响。
掌控感通常是内在的，而且会因人而异。甚至还有这样的情况，在旁观者看来，某个人看似对什么都没有掌控力。在纳粹集中营里就出现过这样极端的例子。 维克多·弗兰克尔被广为人知的感悟就是，即使在那样极端的条件下，他身为囚犯都比对他施以酷刑的警卫拥有更强的掌控感，因为弗兰克尔可以决定如何应对。
我们不必非到集中营去寻找掌控感明显缺失的例子。在很多组织和家庭里，这样的人多的是。大家都鼓励他们说他们有掌控力，可他们做的时候却受到严厉惩罚。他们陷入进退两难的境地，没有明显的出路。大家告诉孩子可以说出心里话，可孩子这样做又会受到惩罚，而“获得授权的”员工又因行使权力而受到斥责。这两者又有什么区别呢？我记得在一个动画片里，儿子告诉父亲自己对于按规矩生活的看法，然后父亲对儿子说：“这真是一个有意思又引人深思的想法。现在，回你房间去吧。”
即使身处最糟糕的境地，你也总是有一点点可掌控的部分。你始终能掌控自己应如何应对。希望和行动正是由此产生的。
担当力
担当力有助于我们从极具建设性和实用性的角度重新定义责任。逆商的这一维度衡量的是你在多大程度上会担起责任，改善现状，也不管起因为何。
担当力维度的分数越高，你就越会对结果担责。担当力维度的分数越低，你就越不会对结果担责，无论原因为何。
显然，这种回避不利事件或转移责任的倾向是非常不受欢迎的。因此，美国公司采取大量的措施来增强员工的担当力。很多非常成功的大型企业让员工持有超过七成的股份，其中包括曾位列财富500强第288位的威尔顿钢铁公司（Weirton Steel）和曾排名全美第二的租车公司安飞士公司（Avis Corporation）。员工持有大量股份的企业，在全美前十的钢铁公司中有三家，在前十的私人医院管理公司中有两家，在前三的造船公司中有两家，在前十的建筑公司中有两家，还有美联航，等等。
这些计划之所以得以发展就是因为需要通过实际所有权来提升担当力。只有人们觉得自己要为结果负责，才会带着强烈的责任感做事。领导人必须传达和明确每个人要承担的责任，缩小行为和结果之间的差距。
因此，并不是说逆商高的人就会责备他人，从而避开责任。其实，与逆商较低的人相比，高逆商的人更能从自己的错误中吸取教训。他们也愿意承担困境所产生的后果，通常不管事情的起因是什么都会这样做。这种担当力促使他们采取行动，让他们比低逆商的人更有能力。
影响度
影响度维度探究的问题是：这个逆境会对我生活的其他方面产生多大影响？逆商较低的人会让逆境蔓延到生活的其他方面。比如，一场糟糕的会议把一天给毁了；一场争执导致关系的破裂；一次成绩不佳的绩效考核造成事业上的失败，导致财务恐慌、失眠、痛苦、离群、决策不善。
影响度维度的分数越低，你就越有可能把坏事看得过于严重，纵容这些事情蔓延开来，耗尽你的幸福感和平和心境。小题大做就像山火一样，可能很危险，如果不加制约就会造成重大损害。
相反，影响度维度的分数越高，你就越有可能把问题的影响范围控制在当前事件上。打陌生电话进行推销遭到拒绝那也只是拒绝而已，没有什么了不起；绩效考核成绩不佳，也就是绩效考核成绩不佳而已；一场争执就是一场争执而已——争执一事可能还会带来进一步的承诺和行动；与心爱的人之间的误会就是误会而已，虽然很痛苦，但并不表示你们的生活就四分五裂了。
让逆境影响生活的其他方面会徒增压力，而且还需要花费更多的精力才能让事情走上正轨。因此，这种扭曲的逆境观有时会让你无力采取必要的行动。
限制逆境的影响范围是非常必要的。逆境对生活的其他方面造成的影响越深， 你就越会感到无助和无措。如果任由小麻烦在潜意识区的肥沃秘境中滋生蔓延，那么小麻烦就会变成大灾难。限制逆境的影响范围能让你思路清晰并采取行动。若让逆境影响到生活的其他方面，即使影响很小也可能会削弱你向上攀登的力量。
持续性
持续性是构成逆商的最后一个维度。它探究两个相关问题：逆境会持续多久？逆境的起因会持续多久？
持续性维度分数越低，就越有可能认为逆境和/或其起因就算不会永远存在，也会持续很长时间：
这种情况总是发生；
情况绝不会变好；
我不善于使用电脑；
一直是这样的；
我的生活完了；
这家公司在劫难逃；
我的老板是对的，我不会成功；
整个行业都在衰落；
我的家人永远不会变得亲密无间；
我绝对干不好销售；
没人想跟我结婚；
我一直都懒；
我从来不善于跟小孩子相处；
我就是个拖延症患者；
我没有意志力。
这些说法都透露出永久性的意味。输家、愚蠢的失败者、拖延症患者等标签，以及总是、绝不等词语都会暗中为害。这些词会让你无力做出改变。“我要谨防把 事情拖延到最后一分钟”和“我是个拖延症患者”之间有着很大的区别。一个是暂时的，另一个却是永久的。一个意味着行动，另一个却是个标签。一个体现出自知之明，另一个很快就被当作借口。
有个朋友在与处于青春期的继子斗智斗勇。那孩子谈到自己成绩差时总是耸耸肩，无能为力地说：“我没办法啊。我就是懒。我爸爸说我的懒惰是从他那里遗传的。”他对几何学提不起兴趣，然后在他父亲的推波助澜之下将那个困难变成了灾难。
逆境的起因也是如此。例如，英国埃克塞特大学的洛兰·约翰逊（Lorraine Johnson）和斯图亚特·比德尔（Stuart Biddle）以塞利格曼的归因理论为基础所做的研究指出，把逆境归咎于短暂因素的人与将之归咎于永久或持久因素的人有很大的区别。他们将归因理论运用到运动领域时发现，将失败原因归结于自身努力的人（一个暂时性的原因），比那些将失败原因归结于自身能力的人（稳定的原因），更能坚持。
当你求职被拒,并将之归结于暂时性的因素，如不够努力、策略不佳或不合适，那么你很可能就会认为在这方面进行改进能提高以后的成功率。然而，若你把被拒原因归结于更为持久或稳定的因素，如你的智商、你写出优秀求职信的能力、你的外貌或你是否讨人喜欢，那么你就更有可能会放弃。“将逆境起因看作稳定持久”和“采取行动的动力”之间有着密切的关系，这已在运动、教育和商业领域得到证明。