逆商和变革

图8-1描绘了经典的变革曲线。这一曲线呈现了变革的三个阶段。

图8-1 常规的变革曲线

第一阶段是终止，就是你不再做自己所熟悉的事情。这对于一些人来说会有困难，具体要看变革的强度。规模较大的变革就会让“终止”变得比较难。

第二阶段是转型，就是从老路子转到新方法上。这一步既麻烦又费钱，常常会让部分变革受挫。正是在转型阶段，人们常会丧失希望和干劲，不再相信变革会成功，是值得做的。

度过转型期就像扬帆渡海。克里斯托弗·哥伦布当年的航海之旅航行了很久都还没有到达新世界，船员疲惫不堪，不太确定他们的方向是否是对的，其中有可能会发生叛变。哥伦布很幸运，因为不久之后船上就有人看到了陆地。

同样，人们往往在变革即将成功的时候会打算放弃。“再乐观地坚持一下”是成功度过变革转型期的决定性因素。

第三阶段是新起点。对于有幸走到另一侧的人来说，这个阶段就要采用新的行为方式、系统、策略和方法，也就是能把事情做成的办法。转型阶段的长度和深度，以及企业走到另一侧后能达到的高度，决定了人们对于目前和将来的变革抱有多大的热情。要是这个阶段需要经过炼狱，或是这个阶段与之前的状态相比没有明显的改善（提高），那么人们又会开始极力阻碍变革。

变革和竞争优势

变革本身不再能带来竞争优势。真正的竞争优势取决于组织变革的速度、广度和方向。能否加快变革周期完全要看参与者的意愿。要是人们不赞同，那即使做更多的宣讲、开更多的会，都无法改变任何东西。

而逆商对于加速和强化变革起着决定性作用。图8-2展现了打造高逆商的攀登者文化所带来的两个好处。

第一，高逆商组织可大大降低转型阶段的深度和广度。这会减少变革给个人带来的痛苦，也会缩短到达另一侧所需要的时间。这就像是克里斯托弗·哥伦布乘水翼船渡过大西洋一样。按照这样的速度，士气和持久性就不太成问题了。

第二，高逆商组织可以提高自己抵达新起点阶段时所处的位置。那些认为变革是可行的并且是可受自己影响的人，在这个过程中将会投入更多、更为持久的精力，从而提升了变革成功的概率。高逆商的人自发自动地认为转型阶段会过去，而且不一定会毁了一切，这也会让他们时刻充满热情、精力十足。

图8-2 高逆商变革曲线

简单来说，高逆商的人更有可能拥抱变革、推动变革和挺过变革的难关。以高逆商的方式应对变革，能创造出必要的动力和韧性，让组织能够成功航行于持续不断的变革中。

消除转型阶段

很多咨询师花了相当多的时间来塑造转型阶段的恐怖形象。这个阶段虽然可能会很痛苦，但不一定非得如此。我的经验是，高逆商团队的协同作用可以让它们直接从终止阶段跳到新起点阶段，完成小规模或中等规模的变革。这个团队的活力、意愿和毅力加在一起，基本上可以消除转型阶段。

应对变革只是你身为领导者要面对的诸多挑战之一，而逆商可以对此产生积 极的影响。