你可以测量个人的逆商，也可以测量组织的逆商。在我与各种组织的接触过程中，我通过以下方面来分析逆商：
领导者的措辞；
经历挫折或变革后的行为和措辞；
该组织怎样谈论当前的挑战和未来的发展；
该组织采用的系统和方法奖励并支持怎样的行为；
目标、流程、系统和行为的一致程度（是否言行一致）；
人们如何形容所在的组织；
应对挫折的历史、故事和传说、英雄和反面人物；
有影响力的领导者的逆商（与身处类似职位和行业的人进行比较）；
关键团队或其他关键人物的逆商。
我利用以下各种资源来进行分析，其中包括：
书面文件；
会议录像和实时会议；
小组访谈和个人访谈；
完整版的逆商测评（领导者、团队和关键人物得到的分数）；
通过逆商培训项目来教授必要的语言和工具，帮助组织有效地进行自评和提升。
简单来讲，我全面检视了企业文化，评估了逆商以及该组织如何抵御逆境。但是，不同于传统的企业文化检视，这项分析给出了以下几个不同寻常且极有价值的信息：
该组织对于重大变革准备得有多充分？
负面影响可能会有多严重、会造成多大损失？
人们的恢复速度如何？
与其他尝试类似变革的组织相比，该组织的表现如何？
该组织的CORE概况是怎样的？这意味着什么？
领导者能够如何调整自己的策略和语言以提升变革的有效性？
该组织如何因自己的逆商而变强或变弱（从士气、精力、韧性、绩效等方面来看）？
使内部达成一致的最佳时机是何时？
该组织对于自身发展准备得有多充分？
该组织在多大程度上适合攀登？
通过逆商检视你的组织，可以让你对其应对逆境的准备度和能力都有很多洞察。在这个过程中，你可以更好地利用自己所拥有的宝贵资源，其中包括时间、金钱、经历和信心。在对组织进行调整、为未来发展做准备的过程中，这是一项低成本的投资。
一旦你掌握了这个信息，就可以采取很多措施来提升组织逆商。本章将会列出一个详细的清单，包含44项具体措施，可用来提升组织的逆商，增强组织和个人对于竞争、不确定性和变革这些难题的抵抗力。
领导者们通常会发现，仅仅考虑到组织逆商就会很有启发，更不要说是提高逆商了。当你开始这样做就会发现，正如以上问题所表明的那样，逆商对于组织成功有很多重要的作用。
盘点
暂时停下来对你所在组织的逆商随机做个盘点。有很多地方可以让你挖掘出重要信息。我们不妨从以下几个地方着手：
测量逆商；
问问“老前辈”；
看看备忘录、企业报告、文件、方针政策手册等；
问问同事；
查看公司的影像资料、新闻通讯、年度报告等；
问问顾客；
观摩会议和活动；
察看组织调研的结果；
看看邮件和公告板；
与领导者交谈；
问问新员工观察到了什么；
听听员工在饮水机旁、复印机旁和午餐室里都会闲聊什么；特别要注意看正式的规则是怎么写出来的。
我发现，将我所发现的情况写进逆商日志里是很有价值的一件事。
挖掘组织的CORE信息
尽管通过观察语言和行为并不能像完整版的逆商测评测得那么准确，但也能揭示出很多关于团队和组织的逆商信息。不妨倾听一下你的组织的CORE。
言语是否暗示出了掌控感和担当力吗？或者从中是否可以看出逆境影响深远、持续很久且不受控制？
上一次人们面对变革、新方案或挑战时是怎么做的？
你的组织如何描述这件事？
人们对于以往的挑战是怎么说的？
领导者在面对挑战时会说什么？
团队成员无法按时完成任务、应对重大变革或是应对重要要求时做了什么、说了什么？
该组织的企业文化是什么？
你和团队成员在面对似乎无法攻克的挑战时会按照什么传统或习惯行事？
对于哪些逆境反应可接受、哪些不可接受，有没有什么官方或非官方的
规定？
弄清规则的一个好办法就是去观察人们的行为，然后问问那个人为什么要做那件事。不停地问为什么，要层层深入地去问每一个问题，直到探究到真相——那个深层次的、通常未说出来的行为准则。这些准则或规范会对组织行为产生重大的影响。
关于组织文化的这些重要内容会大大影响员工的行为以及他们应对逆境的方式。这些内容能说明你的组织更有可能做什么，是放弃、扎营还是攀登。
如何处理这些信息
当你收集到关于组织的数据之后，就会更了解人们是怎么做的以及为什么要这么做。如果想要满足各种需求并取得长足进步，那这就是个很有意义的起点。你需要做的事情包括：
给员工讲授关于逆商和攀登的相关知识；
准备好去构建和保持目标、愿景以及价值观；
用逆商进行领导力培训或教练，以调整组织的规范、语言和习惯；
调整并强化招聘过程，选拔出攀登者；
重新点燃人们的工作热情；
把这些信息纳入一个全面的变革管理项目；
以此作为绩效管理项目的基准线；
以此作为团队建设工具，用以增强团队逆商；
以此作为企业文化变革的框架；
审视多元化的问题，以及权力和控制之间的平衡；
让组织内的各位高层（根据开放程度而定）由此展开有意义的对话；
以此作为起点，努力打造出一个高逆商的、适应变革的组织。
你很快就可以熟练地识别出组织各方面的高逆商迹象和低逆商迹象。所有的方法、文件、系统、流程、演讲、会议和交流都会透露出有用的信息。我频繁地在客户的公司里发现了这些迹象。
多年来，六大会计师事务所之一的德勤会计师事务所都在用一种特别严格的方法来决定把公司里的哪个人升为合伙人。一开始的提名、申请和面试环节结束后，进入最后筛选阶段的候选人会受邀参加一个遴选会。在那里，他们将受到严格考核和全面评估，看看他们是否能够胜任合伙人的角色。在这些有抱负的人中，有的够格，有的不够格。他们所承受的压力是显而易见的。
很多候选人觉得这个会议无异于新兵集训。他们感觉时刻都被枪指着。遴选委员会看他们怎么吃饭、讲话、展示、采访以及进行团队合作。
合伙人候选者分为6～8人一组。团队成员为了完成项目要通宵制定策略、收集数据、准备视觉辅助资料并撰写总结报告。他们要快速、详细、专业地回答关于客户需求的假设问题。在整个过程中，有些人觉得挫败、愤怒、痛苦并且沉默寡言。另一些人则带着更大的决心和专注度直面挑战。他们接受的最终考验就是把成果展示给扮演客户角色的遴选委员会。
在第二个不眠之夜，还有两个小时就要展示成果。这时候，遴选委员会中的一位合伙人走进其中一个队所在的房间，他们正热火朝天地为成果展示做最后润色。他宣布了一个新消息，若大家相信是真的，那么这个消息会让这个团队到目前为止所做的事情都变得一无是处。然后他坐回去，观察众人的反应。
有一个候选人立马失去理智。“噢，天啊！我们完了！我们肯定不能按时完成，我们所做的一切都没用了。他们简直就是在毁了我们的整个职业生涯！”
将事件灾难化是会传染的，于是另一个候选人加入进来，同时厌恶地扔 掉铅笔：“我真不敢相信。我们全搞砸了。难道你们还不明白吗？我们早该知道这个消息的，但我们却不知道，所以现在我们没救了。”
眼看着反应就要失控的时候，布鲁斯·汤普森（化名）站了起来：“稍安勿躁。就在几秒钟前，我们还对我们的成果展示感到非常满意。我觉得我们做得很好！要是他们只是吓吓我们，就想看看我们会做什么呢？要是我们慌了，那你们就说对了，我们是会完蛋的。要是我们不慌，我们就可以做些小调整，把这次展示敲定下来。我是说，我们要坚守阵地，让他们看看我们做出了什么。”
布鲁斯所在的团队没有意识到他们正和其他人接受着同样的考验。整个团队团结在布鲁斯的麾下，冲破了逆境。其他团队则没有那么成功。有个团队彻底自毁。他们虽然天资聪颖、经验丰富，但却无法克服面前的困难。布鲁斯和多名队友都晋升为合伙人，那些逆商低的人则落败了。其中就有那位惊慌失措的候选人。遴选委员会是在考察他们认为合伙人应具备的一项最基本技能——应对逆境和克服逆境的能力。
德勤会计师事务所认识到，只有那些在持续不断的逆境面前仍能坚持不懈、进行创新并始终坚强的人才会获得成功。对于任何渴望在目前这个困难重重的环境中存活下去并蓬勃发展的企业和机构，逆商都会发挥如此重要的作用。