曾摘得诺贝尔化学奖与和平奖两项桂冠的著名学者莱纳斯·鲍林（Linus Pauling）说过：“想要得到一个好主意，最好的方法是先想出很多的主意。”正如我们在上个章节中提到的，交叉点上概念组合的爆炸将会带来众多潜在的突破性思维。而你要做的就是抓住这些想法。然而，这不是个自发的过程。你有可能接触到这些想法并不意味着你已经触摸到了它们。那么，我们如何能够抓住存在于交叉点上的无数机会？至少有了种可行的办法：
1.在深度与广度之间寻找平衡；
2.主动地产生更多的想法；
3.让时间来检验。
第一节 思考的深度与广度关于交叉点，有一些数学方面的趣事。那就是即便你只了解音乐的部分概念，无论是与摇滚乐相关还是与古典乐相关（以我们在上一章节中提到的例子为例），你依然能在这场游戏中遥遥领先。如果2400乘600，你便能得到1440000种概念组合。这可是一个十分惊人的数字！尽管这个数字令人备受鼓舞，但这里头似乎总有些奇怪。如果我们把思想大爆炸推到极致，那么对几百种领域都一知半解，也好过仅仅是一个领域的权威。假设你了解50个领域中的100种概念，并且能够对这些概念进行自由组合，那么从理论上讲，你能够获得概念组合的数量也许比宇宙中原子的数量还要多，没有人能有那样的创新思维能力。
事情之所以不按照这种方式继续，是因为我们必须在知识的深度与广度之间寻求平衡，最大化地实现我们的思维潜能。正如我们所见到的，过多的专业知识会增强各领域之间的联想壁垒。话虽如此，但专业知识显然是有必要的，至少在产生一种新想法的时候。如果你连一段最简单的曲调都演奏不出来，就别想着带给摇滚乐什么颠覆性的改变。一家生物科技公司要是对生物技术的基本知识都缺乏了解，又怎么能研制出新的药品？那么，要想完美地引爆思维和创新想法，我们到底需要多少专业知识？
一种能够同时拓展知识的深度与广度的方法，就是和那些与你有不同知识结构的人共事。正如第6章中提到的，与和你来自不同领域的人一同工作，是找到交叉点的最好方法。当然，这里指的是这些人能够成功地打破学科间联想壁垒的情形。事实上，这种方法也是人们构思新想法时最常使用的方法。但是这种方法对于个人来说，是如何起作用的？迈克·欧菲尔德这样的人是怎样在知识的深度与广度之间找到平衡的？一个人要对某个特定领域的知识掌握到哪种程度，才能有效地将这个领域的知识与其他领域的知识结合在一起？
我遇见的一些人为我提供了一点线索。大多数人都是掌握了某个领域的知识以后，才大胆地向另一个领域出击。我所指的不是什么世界领先的专业知识，而是那种足以够得上核心竞争力的知识。布朗大学脑科学研究小组的米亚尔·泽鲁亚曾经说过：“无论其他人怎样看待他，他至少能够很好地教授神经学大学二年级的课程。”奥里特·加迪什也曾强调：“尽管贝恩公司的员工可以在不同的业务之间进行转换，但是大多数人都熟练掌握了某个特定领域的专业知识。”迈克·欧菲尔德的每一张专辑中都透露着他对吉他的热爱，而马库斯·萨缪尔逊的职业生涯也是从烹饪传统瑞典食物开始的。尽管人们不需要先在某个领域中有所长之后再进入交叉多元领域，但这样做是非常有帮助的。
一个精通多领域知识，而且能够打破各领域间壁垒的人，会接触到更多的概念组合。然而，这样的人也面临着一个巨大的问题。与其他人相比，他们更难理解怎样才能让交叉想法产生，以及交叉想法是否有可能产生。一个人有能力把摇滚乐和古典乐结合在一起是一回事，能够真正达成目标又是另一回事。
第二节 主动思考，持续产生多点思维一旦你踏进交叉点，就应该努力抓住尽可能多的奇特想法。不幸的是，这样的本事不是与生俱来的。我们不妨看看下面这个练习：
一家砖厂的销售额锐减，厂家为此开始设想砖头的新用途，以改善销售惨淡的境况。假设你接到砖厂的求助电话，请思考你要如何解决这个问题，并记下你脑子里的答案。
我猜想大多数人可以写出3到6种答案，比如，砖头可用来砌墙、造房、搭烟囱、铺设人行道。你还很有可能打破传统，想出砖块的几个非典型用法。有些想法，你也许不会写下来，因为你觉得那些想法没有多大用处，所以一心等着“真正的好主意”蹦出来。这个练习出自詹姆斯·亚当斯（James Adams）的著作《创意人的思考》（Conceptual Blockbusting）。书中提到了一种常见的情况：当人们想要针对某个问题找到替代解决方案时，人们往往会陷入两难抉择，这是因为人对于产生大量的想法存在一种与生俱来的犹豫。
有趣的是，针对生活中的某些任务，我们常常采用“批量处理”的应对方式。比如，当我们煮土豆时，往往会先把土豆剥皮，然后在同一时间把所有的土豆都下锅。我们不会把它们一个一个地剥皮煮熟，因为那样做显然费时费力又不讨好。可是在我们思考问题的时候，却总是会采用这种浪费时间与精力的方法。我们总是一条道走到黑，必须先搞明白一个新想法到底能不能行得通，然后再改变思路。然而，这并不是我们利用时间与精力的最佳方式。为了将交叉点上的能量发挥到最大，我们必须先收集尽可能多的想法，然后再对它们进行评估、挑选。我们可以拿出几分钟时间，思考一下这个练习的第二部分：
拿出一张纸，列举砖的用途，不应少于30种。
这次的情况怎么样？你这一次列举出的砖块用途也许比练习的第一部分多得多。下面，请将你这次的答案与上一次的答案进行对比。第二次列举的答案是否包含第一次动笔时遗漏的有趣想法？单独进行头脑风暴的一个最佳方法，就是先设定一个目标，规定自己要想出多少个主意，然后再考虑你的主意是否能奏效。设定数量上的目标是为了强迫你想出比你脑子里平淡的主意更多的点子。吉尔福德曾经进行过一些联想测试，比如第3章中提到的测试。他的测试证明，第一个闪进你脑子里的想法往往是最普通的、最没有创造力的想法。比如，砖头是用来砌墙的，而最后一个方案很有可能更有创造力。在这个例子中，砖可以当作桌子腿，或者用作船只的配重。
在你尝试想出更好的主意，或者想要解决一个相当简单的问题时，请坐下来，给自己来一次真正的头脑风暴。头脑风暴不一定非得在某个项目开始时进行，只要你需要一些新的思路，你就可以这样做。毕竟，为了实现创新，你必须测试很多想法。迈克·欧菲尔德进行了2 300次录制才得到《管钟》这张唱片。为了发明电灯泡，托马斯·爱迪生进行了超过9 000次实验。为了发明燃料电池，他做了50 000次实验。爱迪生事实上给自己定了一个数量上的目标。他每隔10天要想出一个小发明，每隔6个月得创造一个大发明。
当你这样做的时候，请时不时地回头想一想自己原来的想法，取其精华，去其糟粕。你可以独自思考，也可以与其他人一同讨论。请记录下你的思考。未来的某个时刻，你也许会想要回头看看原来的想法，因为它们中有很多在将来可能是有用的。
第三节 搞定头脑风暴法正如我们所知，头脑风暴是人们构思新点子时最常用的工具之一。汤姆·凯利（Tom Kelley）曾任IDEO公司的管理者，他也是这家公司创始人的兄弟。IDEO是一家坐落于美国圣何塞的设计工作室，以超凡的创新力著称。这家公司设计并制造出了苹果鼠标、宝丽来一次成像相机、自动封口水瓶、PalmV掌上电脑以及许多有突破性意义的产品和服务。汤姆·凯利认为，头脑风暴是获得创新思维的基本要素。在他的著作《创新的艺术》（The Art of Innovation）中，凯利提到头脑风暴是IDEO取得成功的一大关键性原因：“头脑风暴是IDEO企业文化的思想引擎。它给创新创造了机会，使人们在项目开始之初就让自己的思维视野‘万里无云’，同时帮助他们解决项目后续出现的诸多疑难问题。善于头脑风暴的人可以给团队带来正能量和机遇感，带领团队扛过最黑暗、最压抑的阶段。”
这里所谈到的东西根本不是什么新鲜事。当一个组织想要就某个问题提出大量的设想时，头脑风暴法往往是最常用的方法。头脑风暴法的创始人亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）在其1957年出版的著作《实用的想象》（Applied Imagination）中提到，头脑风暴法是一个群体尝试解决问题时可采用的一种方法。按照奥斯本的说法，头脑风暴法可以极大地提高一个群体所产生的想法的质量与数量。头脑风暴的规矩很简单，只要遵循以下几点即可：
（1）想法越多越好。
（2）别按套路出牌。
（3）在他人的想法之外继续延伸。
（4）不对这些想法进行价值判断。
世界上几乎所有的大型企业、非营利组织与政府机构都会用到头脑风暴法，个中缘故显而易见。提到头脑风暴，奥斯本是这样说的：“一群人在一起的时候，所想出的主意会比一个人单独想出的主意多两倍。”竟然有这样的怪事？难怪头脑风暴法能风靡这么多年！但是真实情况到底是不是这样的？
第一个对奥斯本的说法进行验证的研究发生在1958年，也就是他的著作出版的第二年。心理学家按照四人一组的形式把测试者分成了几个小组，让他们讨论如果一年之后每个人的两只手都多长出一个手指，将会有何利与弊。这些小组是真实的组织，他们的确会在一起进行头脑风暴。头脑风暴结束后，研究人员再让四人小组构成“虚拟”的组织，讨论“多出的手指”问题。但是每个人必须在各自的房间进行讨论。研究人员把从每个人那里得到的想法汇集到一起，然后将多余的想法去除。也就是说，他们将人们提出的相同想法算作一种想法。然后，研究人员会对“真实”组织与“虚拟”组织的表现进行对比。
结果并不是你想的那样。让人惊讶的是，研究人员发现各自进行头脑风暴的虚拟小组得出的想法居然比“真实”组织的人们得出的想法多上将近一倍。这个实验结果绝非意外。在1987年进行的一次著名实验之后，来自德国图宾根（Tubingen）大学的研究员迈克尔·迪尔（Michael Diehl）与沃尔夫冈·斯特罗比（Wolfgang Stroebe）得出结论，真实组在头脑风暴上的表现从未胜过虚拟组。来自世界各地的心理学家得出的25份实验报告中，真实组一次都不曾胜过虚拟组。事实上，真实组在头脑风暴中产生的想法数量始终维持在虚拟组的一半。不仅如此，在对头脑风暴法提出问题的质量进行研究后，研究人员发现虚拟组提出的优质想法的数量大大超过了真实组。
这样的结果实在让人摸不着头脑。我们习惯性地以为头脑风暴必然能增加团队的创造力。事实的确如此，这也是我们会进行头脑风暴的原因。然而研究结果一再表明，在通常情况下，头脑风暴很难立竿见影。汤姆·凯利同时建议，头脑风暴不必拘泥于最初的“四人小组”形式。“头脑风暴法最大的问题在于，所有人都以为自己是在进行头脑风暴。”凯利感叹道。“在IDEO，头脑风暴几乎成了一种特殊的宗教形式。我们几乎每天都会这样做。虽说头脑风暴的过程总是很有趣，但它毕竟是一种工具，一项技巧。人们必须严肃地对待它。”
迪尔与斯特罗比于是开始研究头脑风暴为何这样难以预测。他们设置了3组实验，对3种不同的理论进行验证。第一种理论是“搭便车现象（free rider phenomenon）”。某些头脑风暴小组成员几乎完全不出力，等着其他人构思新想法，因为最终的讨论结果是以匿名形式公布的。第二种理论是“评价顾忌（evaluation apprehension）”。这个理论指的是，某些团队成员总是不肯将原创的或者看似“离经叛道”的想法说出口，因为他们顾忌其他成员私底下对他们的指指点点。这两种现象都会影响头脑风暴的效果，但它们的影响力不是最大的。“堵塞（blocking）”才是造成真实组与虚拟组之间巨大差别的原因。
头脑风暴的过程，每次只能由一个人发言，尽管没什么固定的发言顺序。如果大伙儿在同一时间各抒己见，谁也听不见对方在说什么。这种发言模式给我们造成了极大障碍。人类的短时记忆不允许在构思新想法的同时，主动将原来的想法保存在自己的记忆中。一旦我们在发表见解时被打断，那我们就不得不等其他人说完自己的想法。在此期间，我们很有可能把自己原本要说的话忘得一干二净。这对我们产生想法的效果产生了巨大的影响。因为当我们在构思一个主意的时候，不能直截了当地将它说出来，不得不等其他人发言完毕。当我们终于有机会讲话的时候，因为时间的缘故，又不能一吐为快。“堵塞”理论同时解释了为什么头脑风暴小组的规模越大，真实组与虚拟组表现出的差距也越大。
既然如此，那我们要不要放弃头脑风暴？不，我不这样认为。我相信，只要方法得当，头脑风暴法将会高效地帮助人们产生交叉想法。研究结果表明，只要对头脑风暴的方式进行一些微小却有重要意义的改变，就能极大地提高头脑风暴的效率。
首先，头脑风暴的组织者可以预留出15到20分钟，让小组成员在碰面之前先独立思考一阵子。这样的话，头脑风暴开始之后，人们就不必担心自己会忘记最初的想法。这也可以迫使组织者制定出一个有条不紊的问题陈述提纲。许多案例表明，这种做法会让头脑风暴的效率显著提高。其次，把小组成员召集在一起讨论时，不要让他们一个个照本宣科地念提纲，否则人们的热情和冲动将会大打折扣，很难积极主动地沟通想法。组织者应该让每个人都积极参与讨论，掌握节奏与气氛。讨论临近结束时，组织者可以把从每个人那里获得的想法记录下来，并请大家讨论大部分的想法。
迪尔与斯特罗比还想出了一种避免传统头脑风暴法弊端的方法。他们把这种方法称为“书面头脑风暴法（brain-writing）”。在头脑风暴时，每个人都针对一个问题同时写下自己的想法，然后根据其他人的想法不断对自己的想法添砖加瓦。在此期间，所有人都不会开口。具体做法是这样的：大家围坐在一张桌子旁，每个人面前都有一张空白的题纸。除了面前的题纸，在桌子中间，每个人都能伸手够到的地方，也有一张空白题纸。待讨论的问题已提前告知大家，或者清楚地写在纸上。讨论开始后，每个人要在自己面前的题纸上写下或画下自己的想法。在此之后，大家要把题纸揉作一团，扔到桌子中间，再去拿其他人的题纸。读过其他人的想法以后，人们要在此基础上建立一个新的想法。无论是否能直接在他人的想法之上建立新想法，人们都要在纸上写出另一个想法，再把题纸扔回桌子中央。如此循环往复。每当一个人从桌子中央拾取他人的题纸时，都会读到此前的想法，设法把它们联系起来，由此触发新的灵感。这种方式在虚拟网络环境中同样效果显著。参与者可以连续不断地对其他人的想法发表评论，并且在他人的想法之上建立新想法。
第四节 好的思考力需要时间的检验20世纪80年代有一部风靡全球的电视剧《百战天龙》。在一场任务中，男主角需要去一座被高度保卫的地下实验室中营救两位科学家。与此同时，从管道中泄漏出的酸液正威胁着新墨西哥州的整个供水系统。尽管面临时间与资源的双重压力，但男主角凭借着过人的智慧排除了各种艰险。为了顶起一根钢梁，他在消防水龙带上打了个结，用水压把钢梁顶开。几分钟之内，他又设法把巧克力棒塞进管道裂缝，堵住了泄漏的酸液。
事实上，我们常常能在《百战天龙》系列里见证人们临近挑战的最后一分钟，甚至最后一秒时所爆发出的创造力。这部电视剧所传递出的理念成为企业管理者和普通人中普遍流行的观念——我们最好的主意往往是在迫近最后截止期时产生的。按照这种观念，我们最好的主意会在肾上腺激素和咖啡因含量最高，而资源不足（尤其是时间紧迫）的情况下迸发出来。但是电视剧真能代表现实世界吗？
为了了解现实世界里的创造力，哈佛商学院教授、创造力研究领域的翘楚特瑞莎·阿马比尔教授做了一项研究。这也是同类研究中最全面、规模最宏大的一次。阿马比尔教授与她的同事追踪了来自7家公司22个项目组的177名雇员，对其中一些人的追踪甚至长达半年之久。这些团队可不是随机挑选出的团队，而是各个组织当中的“思维与创新的命脉”。研究人员每天都会通过电子邮件向实验参与者发送一份调查问卷，询问他们的项目进度，以及他们对进展的感受。研究人员最终收到了9 000份回复，并利用这些数据研究趋势。
分析结果十分耐人寻味。他们发现，人们的创造力会在时间严重短缺的情况下降低，但人们天真地以为他们自己在这种时刻创造力更强。不仅如此，分析结果还表明，人们的创造力不仅会在时间压力最严重的那天衰减，这种下降趋势还会延续到第二天、第三天，甚至第四天。
在极少数情况下，时间压力的确能给某些人带来灵感。时间压力使人们不得不专注于手头的项目，不允许各种会议、备忘录让自己分心，最好只和一两个同事一起工作。不过这一切的前提是，他们所面临的时间期限是有限的。然而，类似的情况在阿马比尔教授所研究的公司中出现得越来越少。有的团队偶尔会被置于人为的时间限制中，但这样的限制往往事与愿违。阿马比尔教授这样写道：“管理层把团队长期置于严苛的，看似不可更改的时间与资源约束之下。起初，许多队员会被破釜沉舟的气氛感染，全身心投入到工作中。然而几个月后，他们的热情便会消退，因为压力已经被证明是没有意义的。”事实上，如果你想要捕捉交叉点上的突破性思维，最好的办法就是慢慢来。
这样的做法至少有两个理由。首先，推迟对一个新想法的判断至关重要。在我们的意识当中，会根据已知领域的固有想法对一些突破性的思维和想法进行判断。然而对于随机产生的概念，已知领域并非是好的参考标的。人们必须从不同的角度评价不同的观点，而不是靠着本能判断。因此，当你有时间思考时，你可以更好地对这些想法做出判断。
我们可以再回顾一下哈肯·朗斯的例子。在迸发出设计导航系统这个点子之前，朗斯曾花一年多时间搜集灵感。假如在这段时间里，朗斯一直面临着严峻的时间压力，情况又会怎样？那他还有可能与妻子一起扬帆远行吗？还记得万智牌的设计者理查德·加菲尔德吗？他花了整整8年才收获突如其来的灵感，把游戏与收集结合在一起。而且加菲尔德起初根本不知道这个灵感到底意味着什么。作为一名训练有素的游戏设计师，加菲尔德本可以轻易地把这个“心血来潮”的创意当成愚蠢的想法而丢弃，然而他没有这样做。相反，他继续浇灌这个概念，使其生根发芽。“直到一两个月后，我才初步设计出这款卡牌游戏。在此之前，我为了这个创意奋斗了很长一段时间……而这一次，我感觉自己可能就要想出一款了不起的游戏了。”加菲尔德这样回忆道。
不要对与众不同的想法过早地做出判断，这听起来是个十分简单的建议，实际上却很难做到。我们的大脑往往会将不同的想法迅速分门别类。除非借助某种记录系统，否则我们一定会下意识地抛弃那些看似无价值的想法。阅读这本书的时候，你的脑子里也许已经闪过了许多想法，可是你到底能记住多少呢？
避免先入为主的最佳方法也许是将你的想法写下来，或者制成图表。如此一来，你便可以经常回顾这些想法。假如某个想法突然变得十分有吸引力，你就可以仔细地思考它。你可以在床边放一本笔记本，在浴室留一个小备忘录，或者随身携带一个本子。在车上做笔记似乎难一些，但是人们独自驾车时经常会突然冒出来一些很好的创意，你可以试着使用录音机记录驾车时的灵感。比随身携带笔记本更难的，是真正地用上它们。一旦你养成了记录自己的想法、创意和见解的习惯，你就会发现自己哪天不做记录的话，反而会浑身不自在。
让时间检验新思路还有另一个原因。在第5章里，我曾谈到创意的孵化期，以及它如何带来电光石火的发现。创意的孵化期指的是一个人停止对问题的深入思考，与下意识地产生这个问题答案之间的时间段。在创造力研究的相关文件中，“孵化期”这个概念曾被反复提到。当人们开展一个项目时，如果没有给计划这一环节留出时间，那么这个项目一定失败透顶。在时间的压力下，我们的确有可能加倍努力，更加专注。但是你多少次在一个项目、任务或者任何对于创新和思考有要求的工作结束后，才想到一个更好的主意？也就是说，你的好主意是在最终截止期过后才冒出来的。孵化期的存在告诉我们，我们应该以一种截然不同的方法工作。任务开始的时候，我们应当全力以赴，对于问题和想法抱有更加专心致志的态度，并且尽可能地让这些想法得到发展。在此之后，我们需要静下心等待，把精力转移到其他事物上，暂时忘掉我们正面临的问题。几天或者数周之后，当我们再回到原来的项目时，更有独创性的想法也许会自动出现。
从想法到创新
到目前为止，我们所关注的重点主要是想法如何产生的思维过程。我们讨论了马库斯·萨缪尔逊为什么能够相对轻易地打破不同领域之间的联想壁垒，以及要如何做到这一点。我们详细研究了有革命意义的游戏——万智牌，分析了游戏设计者是怎样对现有的概念进行随机组合，从而制造出这款游戏，以及我们要怎样制造这样的概念碰撞。最后，在前面两章里，我们讨论了像朗斯这样的创新人士为何有这样的创造力，为什么交叉点是产生突破性思维的最佳场所，以及我们要如何捕捉这些思维。那，接下来的问题又是什么呢？一旦拥有了奇思妙想，我们要怎样做呢？
我们要采取行动，让这些想法成为现实。否则我们永远不可能实现创新。下面这个故事是哈肯·朗斯告诉我的。我相信这个故事很好地解释了人们没能将想法付诸实践的原因。
多年来，有许多人找到我，向我诉说他们的想法。其中一人给我留下了深刻的印象。他是一位接受过良好教育，拥有博士学位的先生。每隔几年，他都会给我打电话，与我讨论他的新想法，他的想法的确是一些非常棒的好主意。然而他每次都向我抱怨世人的愚蠢，叹息无人赏识他的才华。事实上，这位先生从未想过要把他的想法变成现实，一次都没有。几年前的一天，我又接到了他的电话。他向我描述了一个伟大的想法，并又一次埋怨这个世界对他的想法不予理睬。他说自己不需要太多钱，可能只要10万美元就能让这个想法实现。他问我是否认识什么人，能为他筹措资金。我通常不会参与帮助其他人的项目，这次却破了例。我联系了几位熟人，他们对此事很热心，都表示愿意见一见这位先生。
6个月以后，此人又打电话给我，要与我分享他的新主意。我吃了一惊，连忙打断他。“但是……请等一等。这是怎么回事？他们难道没有联系你吗？”
“哦，他们联系我了。”他回答说。
“噢……也就是说，你没有拿到钱？”
“不，不是这样的。”他告诉我，“事实上，我想要多少钱，他们都肯出。”
“那后来呢？”
“你瞧，我这不是想出更好的主意了吗？”
概念组合在交叉点上的爆发，可以带来大量的独特想法及概念组合。然而，这些想法并不能保证创新的实现。你必须想方设法让想法成为现实。
(1)所谓“范式转移”，是指一个领域里出现新的学术成果，打破了原有的假设或者法则，从而迫使人们对本学科的很多基本理论做出根本性的修正。
(2)埃德加·爱伦·坡（Edgar Allan Poe）（1809 1849年），19世纪美国诗人、小说家和文学评论家，美国浪漫主义思潮时期的重要成员。