从卖场回来后,张守江请我们在AQUA 的公司食堂吃午饭。 他还邀来一位越南同事与我们餐叙。
这个人高鼻深目，穿着一身合体的黑色西装，头发打理得一 丝不苟，整个人干净体面一他是AQUA 公司的人力资源总监阮宫水。他操着一口印度口音的英语，我听起来颇为吃力。虽然这口音和他的外貌很搭，但他是个如假包换的越南人。聊了一会儿，我便知道了他的口音来源。他在法国接受大学教育，又在新加坡、马来西亚工作过很多年，我应该是把他的新马口音当成印度口音 To 阮宫水在日企有过很丰富的工作经历，后来被 AQUA 挖了过来。越南、法国、新加坡、马来西亚、日本、中国，阮宫水集多元背景于一身，与 AQUA 这家追求本土化的全球化公司的多元特质颇为类似。
本土化需要对本土有真正的理解。对AQUA 来说，首先要做 到管理层和制度设计上的本土化。
AQUA在越南对管理层的人员配置是，除了最核心部门的 负责人由中国人担任之外，其他部门的负责人都采用 “1+1” 策略 个中国人与一个越南人共同作为部门负责人。
之所以要有一个中国人，是为了更好地传递总部的战略。之 所以需要一个越南人，是因为中国的管理人员不懂当地的文化和市场。仅靠中国管理人员是无法实现品牌本土化的，必须得有一个当地人站在同样层次的管理位置上，提供另一种视野。
我们在AQUA 调研时，张守江特意请来研发部门的越方负 责人 ThOng （ 聪），让他给我们讲讲越南市场的特性。 ThOng 告诉我们：越南南方人的储蓄率很低，北方人则高得多，中部人是能省则省，能储蓄多少就储蓄多少；北方人受欧洲影响大，因此喜欢用滚筒洗衣机，南方人受美国影响大，因此喜欢用波轮洗衣机……这一系列本土化知识，外来人只能观察到外观，当地人才能说清内在的机理。因此，要想真正落实本土化策略，必须有当地人的参与。
目前，AQUA 在人力资源上的本土化程度已经很深了。整个 公司从上到下共 1600 多人，其中只有 10 个中国人和 2 个日本人，剩下的全是越南人。
海尔不仅在越南使用“1+1” 策略，在其他海尔设厂的发展中 国家也是如此。
海尔集团一方面向越南输出管理能力，一方面又从三洋那里 学习到大量日本企业的技术和管理经验。而且，三洋的并购案为海尔之后收购新西兰的斐雪派克、美国的通用家电、欧洲的Candy 等奠定了基础。张守江说，并购三洋之后，海尔不仅获得了三洋在东南亚的市场渠道，还获得了三洋的技术资产。这些技术资产在海尔得到了很好的传承和融合，更在全球被大规模推广应用。三洋管理体系中十分重视质量和设计细节的特质，也被海尔吸收，这大大提升了海尔内部质量控制和产品精细化程度的水平。而这一切都离不开海尔集团从三洋吸收的优秀的人力资源，包括市场团队和研发团队。
但是，影响并不是单向的，AQUA 也对三洋在越南的管理模 式进行了一系列改造。
三洋看重的是企业技术的先进性，强调技术中心导向，三洋 越南分公司会以日本本土最先进的技术作为企业行为的参照系。并且，三洋秉承日本的文化传统，强调“团队第一”。三洋的“团队第一”模式能够形成强大的内聚力与研发力，但是对于市场、用户关注不足，这导致它虽然拥有一流的产品技术，却长期亏损。在海尔集团进行并购前，三洋已经连续亏损了8 年。
AQUA则强调“用户导向的员工价值导向”，也就是说，要做 到员工和用户的价值合--员工努力工作创造用户价值，同时 能够实现自身的价值。这样一种理念源自海尔总部，被称为“人单合一”，其中的“人”是指公司员工，“单”是指用户价值。海尔会从组织、薪酬、品牌这三个方面来落实这一管理模式。
海尔用了近一年的时间改变三洋的企业管理文化，让日本员 工接受“人单合一”的理念。在磨合过程中发生了一件有趣的事情，就是海尔也接受了三洋的团队精神，但是海尔告诉三洋的员工，“人单合一”就是把团队精神的方向从上级变成用户。
可以说，AQUA 在越南的成功，离不开这一系列因素的共同 作用。
管理模式的创新、改造、本土化，最终还是要落实在产品上。 海尔在淡化品牌的国籍属性、推岀AQUA 品牌的同时，还在品牌属性中注入“越南制造”的理念。这是个很敏锐的本土化策略。我们在越南街头随处可见一些小店，招牌上只写着大大的 “Madein Vietnam"（ "越南制造”），走进去一看，卖的都是很普通的日常用品、服装鞋帽。可见，越南人对“越南制造”似乎有些情结。 AQUA 的这种努力也是颇为成功的。
越南的家电、电子产品的市场渠道还有个很少见的特性，就 是超强的垄断性。我们采访到的海尔、TCL 、美的等公司的越南分公司负责人都讲到了这一点。一般来说，如果某个渠道商占据了市场 25% 的份额，就已经有垄断效应了，渠道商会对生产商有巨大的议价能力。而越南最大的渠道商 Bien may xanh, 占据 T 40% 以上的市场份额。这会带来一系列效应。一方面， Dienmay xanh 塑造了越南人对于电子产品的消费习惯。这一点是怎么回事呢？ Dien may xanh 为了确保利润，会不断地要求生产商推出新品。由于渠道具有垄断性，生产商就不得不配合。结果是，越南市场上家电和电子产品的迭代率、越南消费者对于新品的热情程度，在整个东南亚都是独一无二的。另一方面，由于 Bien mayxanh 对风尚具有引领性，如果一个品牌的产品能够被摆在它的货架上，甚至获得一个不错的展位，那就相当于获得了品质认证。 AQUA 不仅成功地挤入了这个渠道，还把自己的洗衣机广告做得充满科幻感，以便体现自己是新科技、新产品，这都是针对越南这种市场特性的本土化努力。
在此基础上，AQUA 会进一步发现并满足本土用户的各种特 性化需求。比如， AQUA 在市场调研中发现，越南的自来水水压比较低，以致很多居民需要自己在屋顶上安装一个水箱，而越南农村自来水的水压比城市的还要低。低水压会导致普通的自动化洗衣机没法正常工作。于是， AQUA 专门设计了一款低压洗衣机。再比如，越南天气潮湿闷热，出一趟门衣服就会被汗浸透，所以越南人每天都得洗衣服，但衣服实际上并不脏。于是， AQUA 修改了自动洗衣程序，增加了 15 分钟洗衣的功能。 AQUA 还发现，同款空调，在中国运转得非常好，在越南却经常出现故障，尤其是外机箱电脑板烧毁的比率特别高。调研后发现，这是因为越南壁虎太多，壁虎经常会通过外机箱的网格爬进去，引起空调短路。于是， AQUA 重新设计了外机箱网格，以达到阻拦壁虎的效果。
越南地处热带，但它的家电产品生产商主要来自温带国家。 气候的差异令生产商很难想象到越南当地人会有什么特殊的需求,也就难以做出有针对性的产品开发。而要满足这些需求，并不需要什么高科技，只需要一种特殊的市场敏感性以及信息收集系统。
张守江很得意地告诉我们，经常是AQUA 先推出能够击中用 户特定痛点的新产品，而对手要在 6 个月后才能跟上。我很奇怪,很多家电企业肯定也能意识到本土化的必要性，为什么 AQUA 能保持领先呢？
张守江更得意地说：“我再带你们看个地方。”